进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。
但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出
高负债率，以及并不乐观的盈利能力。
“多元化是一个陷阱。”最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头—TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
一度被市场冠以“中国韦尔奇”美名的张瑞敏，会不会重蹈其他整合者的覆辙？海尔的多元化能否走出收购后“整而不合”的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？最重要的是，海尔做多元化的思路和操作手法对于其他的多元化企业有什么借鉴？
本文意图揭示的，正是海尔在金融、IT、药业和家居等行业的具体进入路径和面临的困局。 金融 悄然收缩
海尔在产融结合的布局方面给自己设置了很高的目标，但它的家电
品牌能否延伸到金融服务业还有待观察
作为张瑞敏最大的夙愿，在海尔的多元化布局中，金融无疑是重中之重。
自从2001年以来，海尔在金融服务业的布子如风。从一开始，海尔就打算与国际接轨，走GE(通用电气公司)产融结合的路子，张瑞敏的最终目标是：在海尔未来的利润中，产业和金融各占一半。
2001年，在北京的一次企业家论坛上，张瑞敏曾说：“在产融结合这方面GE是全世界大企业里头做得最
