次。这一现象由英国学者彼得发现，经研究他写成了著名的《彼得原理》一书。彼得原理描述的实际上是这样一种情况：某个人被提拔担任管理工作后，一开始表现平平，随后管理经验不断丰富，能力不断提高，甚至“超越职务需要”，从而获得了提升的机会。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便再次获得晋升机会。这样一直延续下去，直到他被晋升到某个高层次的职务之后，能力不能继续提高，甚至不符合职务的要求。
（2）成因：提拔管理人员时主要依据他们过去的工作成绩和能力。 （3）防止措施：安排担任临时性“代理”职务。 14、绩效评估的作用、程序和方法？
（1）作用：决策参考；组织发展支撑；让员工了解自己；确定报酬依据；员工潜能评价及人事调整依据
（2）程序：确定目标；确定考评责任者；评价业绩；公布结果；结论备案
（3）方法：传统方法：自我评价、小组评议、工作标准等；现代方法：目标管理 15、组织变革的动因？
（1）外部环境因素：①宏观社会经济环境变化 ②科技进步 ③环境资源 ④竞争观念
（2）内部环境因素：①机构适时调整 ②保障信息畅通 ③克服组织低效 ④快速决策 ⑤提高管理水平
16、组织变革的类型、目标与内容？
（1）类型：①战略性变革 ②结构性变革 ③流程主导变革 ④以人为中心的变革
（2）目标：①提高组织的环境适应性 ②提高管理者的环境适应性 ③提高员工环境适应性 （3）内容：①人员变革 ②结构变革 ③技术与任务变革 17、组织变革的过程与程序？
（1）过程：①解冻解冻 ②变革阶段 ③再冻结阶段
（2）程序：①诊断现状，发现征兆 ②分析因素，制定方案 ③选择方案，实施计划 ④评价效果，及时反馈
18、组织变革的阻力及消除阻力的管理对策？
（1）阻力：①个人阻力：利益；心理 ②团体阻力：组织结构变动（利益）；人际关系调整（非正式组织）
（2）管理对策：①分析推力和阻力 ②创新组织文化 ③创新策略方法和手段 19、组织变革中的压力及管理对策？ （1）起因：①组织因素 ②个人因素 （2）特征：①生理 ②心理 ③行为
（3）释解策略：①组织：选聘；沟通；考核；工作设计 ②个人：组织文化；放松方法 20、组织冲突的类型及处理方法？
（1）类型：①正式组织与非正式组织间 ②直线与参谋间 ③委员会成员间
（2）避免措施：①正式与非正式：认识；引导；组织文化②直线与参谋：明确职权关系；授权与工作条件③委员会：成员选择；成员规模；主席作用④注意区别建设性与破坏性冲突 21、组织文化的特征、结构与内容？
（1）特征：①超越个体的独特性 ②相对稳定性 ③融合继承性 ④发展性 （2）结构：①潜层次的精神层 ②表层的制度系统 ③显现层的组织文化载体 （3）内容：①组织的价值观 ②组织精神（核心）③伦理规范 22、组织文化的功能、形成与塑造途径？
（1）功能：①整合（凝聚力）②适应（外部环境）③导向④发展（更新和优化）⑤持续 （2）形成：①管理者的倡导（日常工作，重大事件） ②组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
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（3）塑造途径：①确立正确的组织价值观 ②强化员工的认同感（宣传，树典型，教育）③提炼定格（分析→归纳→定格）④巩固落实（制度保障，领导率先垂范作用）⑤在发展中不断丰富和完善（丰富、完善、发展） （23—29见复旦版）
23、组织中集权倾向产生的原因及过分集权的弊端？
（1）原因：①组织历史 ②领导个性 ③政策的统一与性质的效率
（2）弊端：①降低决策质量 ②降低组织适应能力 ③降低组织成员工作热情 24、分权的标志、影响因素、途径？
（1）标志：①决策频度 ②决策幅度 ③决策重要性 ④决策控制程度
（2）影响因素：①促进因素：组织规模；活动分散性；培训管理人员需要 ②不利因素：正常统一性；缺乏受过良好训练的管理人员 （3）途径：①制度分权 ②授权 25、制度分权与授权的区别？
制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权：则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 （1）制度分权：以详细分析、认真论证为基础→必然性；授权：个人及下属情况→随机性 （2）制度分权：权力分配给某个职位→据组织要求；授权：权力委任给某个下属→工作要求及下属能力
（3）制度分权：如调整影响大→相对稳定性，故一般不收回；授权：可长期可短期或临时，不意味着放弃权力
（4）制度分权：组织工作原则及其指导下组织设计的纵向分工；授权：管理工作中的一种领导艺术，调动、发挥下属积极性和作用的方法 26、人员配备的任务、程序和原则？
（1）任务：①组织需要：使组织系统运转；发展准备干部力量；维持对组织成员忠诚 ②成员配备：使个人知识和能力得到评价、承认和运用；使个人知识和能力不断发展 （2）程序：确定人员需要量；选配人员；人员培训计划 （3）原则：因事择人；因材器使；人事动态平衡 27、管理人员的选聘、考评与培训？
（1）选聘：①人员需要量确定 ②来源（外部招聘，内部提升）③选聘标准 ④程序和方法（招聘、粗选、考核、民意测验、选定）
（2）考评：①目的和作用（报酬依据、人事调整依据、培训依据、促进沟通）②内容：贡献考评；能力考评；考评表设计 ③程序和方法：确定考评内容；选择考评者；分析结果，辨别误差；传达结果；建立档案
（3）培训：①目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力 ②方法：工作轮换；设置助理职务；临时职务
28、非正式组织的积极作用、危害及如何发挥其作用？
（1）积极作用：①可以满足职工的需要；②易于产生和加强合作精神；③通过相互指导和帮助起到一定的培训作用；④自觉或自发帮助正式组织维护正常的活动秩序。
（2）可能的危害：①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生不利影响（如竞争）；②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
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（3）积极发挥其作用：①要认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励其存在，为其形成提高条件，并努力使之与正式组织吻合；②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导其提高积极的贡献。
补正式组织与非正式组织的区别：正式组织的活动以成本和效率为主要标准，为此要求确保形式上的合作，并对其表现给予正式的奖励或惩罚，因而维系正式组织的，主要是理性的原则。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为准则。对遵守者给予赞许、欢迎和鼓励，对不遵守者则通过嘲笑、讥讽、孤立等手段来惩罚。因而维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。 29、直线与参谋的相互关系、矛盾及如何发挥参谋的作用？
（1）两者关系：①直线关系：指挥和命令（决策和行动的权力） ②参谋关系：服务和协助（思考、筹划和建议的权力）
（2）矛盾：①直线人员对参谋作用的敌视和忽视 ②参谋人员：不满直线主管的轻视 （3）正确发挥参谋作用：①明确职权关系 ②授予必要的职能权力 ③提供必要的条件 30、委员会的优势、局限性及提高其工作效率的途径？
（1）优势：①综合各种意见，提高决策正确性 ②协调各种职能，加强部门间合作 ③代表各方利益，诱导成员贡献 ④组织参与管理，调动执行者积极性
（2）局限性：①时间上的延误 ②决策的折中性 ③权力和责任的分离
（3）提高效率：①审慎使用②选择合适成员③确定适当规模④发挥主席作用⑤工作考核 （31—32见张玉利南开版） 31、环境对组织的影响？
（1）环境是组织赖以生存的土壤：①组织组建←社会需要和可能条件；②人、财、物等生产要素←环境；③组织产出（产品和劳务）进行交换→外部
（2）环境影响组织内部的各种管理工作（市场竞争加剧→调整分工协作关系、劳动力素质提高→新的激励制度和措施以满足员工高层次需要）
（3）环境对组织的管理工作、效益水平有重要影响和制约作用（国家政策、教育水平、市场发育、法律政策、环境变化） 32、组织变革的动力？
（1）内生动力：①组织谋求有利竞争地位 ②员工对组织绩效改进的强烈追求 ③组织规模的扩张
（2）外部环境造成的动力：①全球经济一体化（压力：国内外）②技术进步（信息技术）③劳动力性质的变化（人本时代）④社会发展趋势（价值取向、生活观念、行为模式⑤环保意识的增强（政府政策）
第四篇 领导
一、名词
1、管理方格论
是由美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的一种领导行为理论。该理论把管理人员按照他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）这两个维度进行评估，给出等级分值。以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在坐标轴上分别划出9个等级，从而形成81种不同的领导类型。 2、费德勒权变理论
是由美国学者费德勒提出来的一种领导权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体，其中包括职位权力、任务结构和上下级关系这三个重要的变量。该理论研究结果表明：在环境较好和较差的情况下，采用工作任务型（低LPC）的领导方式比较有效，而在环境中等的情况下，采用人际关系型（高
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LPC）的领导方式比较有效。 3、路径—目标理论
是由豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标和群体或组织的总目标一致。 4、领导生命周期理论
是由美国管理学家赫塞和布兰查德提出的一种领导情景理论。该理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 5、沟通、正式沟通与非正式沟通
沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和（或）群体间的认知以及行为相互适应。
正式沟通：指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 6、事务型领导者
也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正；重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。 7、员工持股计划（ESOP）
是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平；它使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏；但要使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权利，以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。 二、问答
1、领导和管理是一回事吗？
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导，更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用基础上的。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。
2、领导的要素、作用、来源？
（1）要素：①有部下或追随者 ②拥有影响追随者的能力 ③可通过影响部下实现组织目标 （2）作用：①指挥 ②协调 ③激励
（3）来源：①法定性权力 ②奖赏性权力 ③惩罚性权力 ④感召性权力 ⑤专长性权力 3、领导风格分类？
（1）按权力运用方式分：集权式和民主式 （2）按创新方式分：魅力型和变革型 （3）按思维方式分：事务型和战略型 4、领导特性论的主要内容？
认为伟大的领导者都具有某些共同的特性，一般包括：①努力进取，渴望成功；②强烈的权力欲望；③正直诚信，言行一致；④充满自信；⑤追求知识和信息。每个领导者在上述各个特性方面的发展不可能完全均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。 5、领导行为论的主要内容及其代表性理论？
行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
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