目录
一．项目的背景和目标
二．项目的思路、内容和工作步骤三．项目的工作成果
四．项目的时间安排和运作方式五．x相关咨询案例举例六．x管理咨询简介
案例一：x曾为湖南某机械行业上市公司提供管理层股权激励咨询
项目概况：
?客户是国内集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，主要从事建筑、能源、交通等基础设施建设的重大装备及相关新技术、新工艺和新材料的科研开发工作。
?研究院于1956年在北京成立，原直属国家建工部，2003年初划归湖南省，全院现有职工600余人，其中中、高级技术人员占到员工总数的50%以上，建院以来共完成“八五”、“九五”科技攻关项目25项，获国家、部、省级科技进步奖132项，获国家专利143项，为我国建筑机械行业的科技进步做出了重大贡献。
?研究院经过10余年的艰苦奋斗，目前国有资产净值已经超过5亿元并控股三家子公司，其中于1992年所创办的全资子公司经改组后已于2000年10月上市，研究院现持有该公司49.84%的股份，为公司第一大股东。
客户需求
客户目前虽然逐步完成了从应用类科研院所体制向企业化改革的目标，但并未从整体上建立起
现代化的企业制度，为此客户希望通过本次咨询，在企业改制过程中稳步建立起新型的产权关系，使企业成为各方利益主体共同参与的平台，为企业的进一步发展提供体制上的保证。具体来讲客户希望通过本次咨询重点制定出以下方案：
–管理层及员工持股方案，确定人员资格、层级划分、持股比例等问题；–国有资产增值收益分配方案，依据员工对资产增值的不同贡献进行合理分配；–改制后股权激励方案，体现对有突出贡献的经营管理的激励作用。
关键问题一：级别划分的解决方案
?关键问题：
参与持股的员工分属在科研院所以及所属的三个不同企业制度的子公司，各公司对其岗位级别设臵有不同的考核和评价标准，而在进行员工持股计划时要建立一套统一的级别划分标准，如何确定这一标
准成为咨询过程中的一个关键问题；?解决方案：
在进行员工级别划分时，x项目组依据三条原则，采用了选取了其中一家子公司的岗位级别作为参
照标准，将其他公司的级别进行对等靠拢的方法很好的解决了之一问题。参照标准的选取原则如下：
?参加持股计划的员工主要分步在哪家子公司；?该公司是否有科学的岗位级别划分标准；?该公司能否对研究院的未来发展起到重要作用；
