它摊销了全部的成本，这将触及它的利润底线。
KKD通过出售—回购特许经营权，不仅有利于进行营业收入的增加，而且在回购的时候有利于其资 产的增加，而整个出售和回购过程中，忽略金额较小的管理费用等，基本上KKD可以通过出售特许经营权进行盈余管理，并且经回购特许经营权增加无形资产粉饰报表。同时，对于KKD的主要营业收入成份分析，根据“出售—回购”的猜想，通过原价出售设备等增加营业收入并在收购公司时折价回收设备进行盈余管理。具体分析如图1.2，假定KKD出售给特许加盟商的特许经营费以及特许权使用费等费用W元，出售的产品机器设备等E元，在回购特许经营权时理想情况下按出售价格W元回购特许经营权，如若回购特许经营权对其设备回收价格应该予以折旧回收，假定折旧额为R元，回收设备价格为（E-R）元。
图2.2 KKD回购特许经营权交易猜想
如图2.2所示，在整个回购过程中，每一次出售特许经营权和设备就可以为企业当时的财务报表增加营业收入，即①账务处理应为： 借：银行存款 W+E 贷：其他业务收入——特许经营权 W ——设备 E
这个盈余管理直接增加当年的利润。再进行特许经营权的回购会计处理，即②过程为： 借：无形资产 W
贷：银行存款 W
表2.1 KKD“出售—回购”报表影响表 项目 出售特许经营权和设备 当期报表影响 回购特许经营权 回购设备 总计 “出售—回购”销售影响 银行存款 无形资产 W+E —— 确认收入，提高利润 —W W —（E-R） —— R W 无形资产增加，设备折旧额R可能以其他方面价值归还受许人，甚至高于R价值以满足某方利益（关联交易部分）。 （1）盈余管理——利润和无形资产增加
这样通过资金的流入流出进行盈余管理，再通过无形资产的增加并且不予以摊销处理，粉饰了报表上资产的总额，如若对特许加盟商进行收购，会计处理时不仅 在之前对设备已经进行了收入确认，增加了利润，而且若纯粹的进行空壳交易，还应将实质上的新设备进行折价处理回收，推断其通过确认存货中的设备公允价值， 将其出售获得营业收入进行当年的盈余管理，对于有可能是全新设备回购时候，按市场监督KKD应该予以折价收购，而被操作的公司必然不会亏损给KKD做大利润，所以才想KKD提高回购经营权价格，有可能是（W+R）元，甚至说有可能存在关联交易现象提高收购价满足某方利益（这部分在后续分析）。这样说来这个盈余管理过程中，除去各种管理费用等杂项，特许经营权购买方只是将资金在KKD公司周转了一下，便于KKD进行当年盈余管理，而且帮助KKD增加不摊销的无形资产进行资产负债表粉饰。
（2）盈余管理——操纵成本降低
在案例中，我们注意到，特许加盟商在最初购买特许经营权时并未全额支付给KKD设备、配方、特许经营费，尚欠的几百万美元以应收款项的形式存在KKD的账上。也就意味着，该部分尚欠的特许经营费，无论在最初作为KKD的收入入账时，还是KKD重新购回该特许权时，这部分金额都未以银行存款的现金形式出现过。通过这样的做法，KKD降低了盈余操纵的成本。在KKD回购该特许权时，特许加盟商对于该部分应收款项的占用仅以利息的形式进行了偿还，同时KKD将该利息作为利息收入入账，额外增加了其当期的收入。不合常理的是，作为回报，KKD答应提高支付给特许加盟商的特许权收购价格。也就是说，KKD作为支付对价冲销特许加盟商尚欠的应收款项时，又给其额外支付了一部分回报。我们完全可以对此提出合理的怀疑：资金从特许加盟商给KKD后又重新给回了特许商，该部分KKD额外支付的回报很可能是将特许商支付的利息返还特许商。通过这样的处理，KKD的利息
收入增加了，计入无形资产的特许经营权也增加了，这种处理方法背后的盈余管理动机可见一斑。 3 公司经营环境与战略 3.1 PEST宏观环境
任何企业的发展都要受到环境因素变化的影响，如果企业不能很好地适应环境发展的变化就会被竞争对手所淘汰。开放的市场环境给予了KKD良好的发展环境，同时活跃的资本市场为KKD创造了丰富的现金流来发展壮大，当然战略错误的公司也是会被自由市场所淘汰的，决策失误就会引来竞争对手的扼杀。从战略环境系统结构来看，宏观环境子系统是决定战略环境系统结构的重要因素，而经济环境、社会环境、技术环境和政治法律环境都是在宏观环境基础上进行的。如图3.1.
图3.1 企业战略管理环境系统结构 （1）政治法律环境
美国市场经济的开放程度是世界首屈一指的，对于企业的规范化制约和指导制度十分完善，应该说在美国政治法律环境下，企业能获得全球较好的财产专利保护，保障了公平的市场竞争。 （2）经济环境
蓬勃的市场经济环境，强大的消费能力，完善的经济体制，较低的通货膨胀率给美国企业良好的发展平台。也正是这样的经济环境给KKD较好的投资融资环境。
（3）技术环境
当时的美国工业技术、金融工具都是引领的世界的潮流，为企业的可持续发展和创造性突破提供了硬件上的支持，同时其领先的管理理念也对企业的发展有较好的指导意义。KKD公司在对于甜甜圈的制造上也得益于技术的不断发展，使其更好更快的生产出美味的甜甜圈，同时，其技术的革新也使其主要的营业方式发生了变化。 （4）社会文化环境
美国人酷爱甜食，甜甜圈味道香甜、口感酥脆，正符合美国人的社会饮食习惯，赢得了美国社会从5岁儿童到75岁老人一致的喜爱，这是美国传统的社会文化对于他们的影响。美国的甜甜圈和咖啡如同中国的豆浆和油条，KKD的主打产品作为美国人民生活中十分重要的饮食，是很难被改变的。 3.2 产业内竞争力分析
产业内的竞争对手在表面上是对于相同产品的市场份额的争夺战，但是另一面也是对彼此不断进取发展的动力源泉之一。KKD的主要竞争对手Dunkin’ Donuts（唐恩都乐）不仅在市场份额上远大于KKD，而且其品牌影响力和产品多元化也比KKD做的要完善，综合评价更受消费者喜爱。 通过产业内现有竞争者的对弈理论知识，分析影响产业内现有企业竞争抗衡的主要因素有如下几个方面：（1）产业内竞争者的均衡程度，应该说唐恩都乐作为行业龙头，KKD是作为一个挑战者的身份出现在市场上；（2）产业增长速度，产业进入成熟期时，其增长的速度就会逐渐低于企业的增长速度，产品市场发展空间逐渐缩小，市场需求逐渐趋于饱和，而甜甜圈和咖啡如同中国的豆浆油条一样受到大众的喜爱，也是出于一种历史饮食习惯，所以应该说KKD所处的产业属于成熟期产业；（3）产品的差异性，KKD以其独特热甜甜圈口感和让消费者亲临观看甜甜圈的制作过程一炮打响，为其在唐恩都乐的垄断下取得一份席位，应该说是KKD的核心竞争能力；（4）退出行业障碍，在甜甜圈作为生活甜点的首要习惯产品中，其推出成本虽然不高但是没有激烈至生产力超过了消费市场产生消费剩余。
综上而言，KKD的公司主营业务竞争压力过大，而且在与唐恩都乐的竞争中，并没有体现其核心竞争优势，在与行业老大争夺市场份额的同时，KKD如果采取相同营销战略，即将咖啡作为其第二发展产业，不仅会更大层面上与龙头企业产生竞争，而且很可能由于副业突破情况不佳，难以像主业取得良好的市场反应。事实上也证明KKD在咖啡产业上屡战屡败，不仅影响企业的财务状况，也耽误了企业的发展机遇。为了建立核心竞争力，KKD应该对甜甜圈产品质量与营销实行进一步突破，然后在充分调研的基础上发展副业，而不是盲目收购。
3.3 KKD公司战略方案评价——SPACE分析法
