更快的发展。
4。张瑞敏可能会用其他什么战略管理理念来帮助他继续管理海尔集团以获得辉煌的业绩？
答：(1)由于行业竞争非常激烈，张瑞敏可使用迈克尔·波特的竞争模型和竞争策略进行研究，以帮助海尔集团在全球舞台上继续获得辉煌的业绩。随着时问的推移，海尔集团的发 展，其产品线和企业的生存能力可以用BCG矩阵来进行分析。以便于对业务组合进行管理。 限的产品分别称为问题类产品、明星类产 图表8—5 BeG砸阵圈 品、现金牛类产品、瘦狗类产品。它反映了 产品生命周期的各个阶段。
从案例中可以看到，海尔集团生产超过96个类别15000种不同的产品。产品类别从空调到手机到吸尘器等。产品多样化往往会销蚀品牌的影响力，特别是质量不过关的产品会影 响品牌的感知度和美誉度，进而影响企业的核心竞争力。海尔集团生产如此众多的产品，在 相对市场占有率方面，并不是所有的产品都处于市场领先者的地位，井且，有些产品的市场 需求可能饱和，因此，有必要对企业业务进行重构或组合。对于低增长、低份额的产品类 型，海尔集团应该勇于出售或清算产品生产线；对于低增长，高份额的产品，应该限制在该 类业务的投资，但尽量保持市场份额，获得大量的现金流；对于高增长，低份额的业务，海 尔集团应大胆的进行投资，抢占市场先机；对于高增长、高份额的业务，海尔集团应加大投 资，巩固市场地位，赢得竞争优势。但海尔集团同时应该注意，不同业务的产品都有其独特 的生命周期，因此，还应该以权变的思想审视产品的不同生命周期阶段，更好的完成产品的 重构与组合。
5。张瑞敏表现出什么样的战略领到特质？解释一下。
答：张瑞敏表明了这样一些特质：他是一个有效的战略领导者，一个对公司拥有强有力的远见和使命感并将其传递给他的追随者和利益相关群体。此外，他还开发和保证了海尔的 核心竞争力，并维护了该企业强有力的创新文化。具体表现在：1建立了伟大远景。以建立 真正的全球品牌为公司的战略目标；②优秀的团队领导能力。③有效沟通的能力， 海尔集团加强与外部的合作，支持墨尔本海尔老虎队，成为北京2008年奥运会家用电器的 官方赞助商，这些举措扩大了海尔集团的国际影响；④诚信。从张瑞敏砸电冰箱的事件中， 表现了张瑞敏作为领导者以信誉为本的优良品质，诚信才是企业立于不败之地的根本.
第十章：
二、案例应用
问题聚焦：惠普的结构挑战 【讨论问题】 1．描述惠普的结构问题。 答：惠普的结构问题主要表现在：对康柏进行收购后组织内部的结构衔接不到位；管理 层级太多；信息流通不畅；指挥链不明确；效率低下。
2．赫德决定如何解决公司的结构问题？你觉得他的改革怎么样？你认为公司的顾客对 这些变化会做出怎样的反应？公司的管理人员和销售人员呢？
答：(l)面对组织出现的问题，赫德进行了组织结构的改革，首先，对多余冗杂人员进 行了筛选。解雇了绩效不佳的员工；其次，减少了管理层级，取消了三个层次的销售管理； 再次，对组织内部的工作团队进行了调整，撤销了一个销售团队，把这些人员并入到其他销 售团队中。此外，加强了客户重点管理。安排许多销售代表都只为一个高级顾客服务，方便 顾客联系销售代表反映问题。 (2)我对这次改革的评价是：首先，这次改革是必须的，惠普组织内部的一系列结构问 题，已经导致了员工的不满和生产效率的低下，同时还影响了公司在竞争中的优势地位；其 次，这次改革无疑是成功的，通过改革一方面使组织的结构有序化，另一方面提高了公司的管理
效率。
(3)公司的顾客对这些变化会做出的反应：这一变化使得顾客的需求和关心得以高效地 满足。提高了顾客的满意度。
(4)公司的管理人员和销售人员也会感到高兴，因为公司效率的提高使他们能够迅速地 做出决定，不用再将大量的时间浪费在行政沟通上，从而能够花更多时间与客户进行交流 集中精力完成工作任务，提高工作绩效。
3．惠普适合更机械式还是更有机式的组织？为什么？ 答：机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门 化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决 策。而有机式组织是一种灵活的具有高度适成性的组织，能根据需要迅速地做出调整。 惠普公司更适合 有机式组织结构。惠普公司的员工经过良好的训练，具有较高的职业素养，并能够被授权开 展多种多样的工作活动和处理问题，组织中几个厂涉及建立和使用临时的员工团队。因此， 灵活的有机式组织更能帮助惠普在不断变化的环境和激烈的竞争中，能够以积极主动的应对 方式迅速做出反应。
4。你认为在公司的效率和效果中。组织文化发挥了什么作用？解释一下。 答：(1)效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理 的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些 资源。
(2)效果(effectiveness)通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达 到其目标。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
(3)组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创 造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。组织文化有自我凝聚功能、自我改造功能， 自我调控功能，自我完善功能，自我延续功能、激励和辐射功能。文化是影响企业效率与效 过的重要因素，积极向上的文化氛围对于提高公司的管理水平有着重要的意义。 企业的存续和成功往往取决于它能否成为学习型组织并促进创新。
第十一章：
二、案例应用 沟通的教训 [讨论问题]
1．Voyant显而易见的沟通障碍是什么？可能存在其他的沟通障碍吗？解释一下。 答：Voyant显而易见的沟通障碍是语言障碍。电脑“怪才”和以市场/业务为导向的同事之 间存在着许多文化和语言的差异。在这些组织中，工程师一般负责项目的早期开发。他们开发出来的技术是一流的，但是往往不是没有市场，就是过于复杂，或者不符合顾客的期望。 可能存在的其他沟通障碍包括：情绪障碍。情绪障碍表明，在接受信息时，接受者的感 觉也会影响到他对信息的理解。工程师通常看重的是技术。他们认为技术才是最重要的，所 以可能会看不起搞市场跟研究与开发的，而市场开发者往往把注意力放在市场的需求上，对 于他们来说，产品所蕴含技术的多少并不重要，重要的是有没有市场，所以他们容易对工程 师的一些产品开发活动形成多此一举的认识。双方立场和看问题角度的不同，可能使得他们； 在听取对方观点时，会存在一定的排斥心理。
2．Voyant的员工可能会使用本章提供的哪些建议来克服沟通障碍? 答：克服沟通障碍，通常的方法有：简化语言、控制情绪、运用反馈和积极倾听、注意 非语言提示等。对于Voyant的员工来说，可能采取的解决沟通的措施包括： (1)简化语言。对于Vayant来说，工程师与市场营销管理者，工程师与员工下属之间存 在的显而易见的沟通问题是语言障碍和知识障碍。因此简化、通俗化语言是沟通双方顺利实 现
沟通的关键。 (2)控制情绪。不良情绪主要是指相互排斥和冲动决策的情绪。克服相互排斥 的情绪有利于双方之间的相互理解和对事情的客观认识；克服冲动情绪。可以避免做出不必 要的决策或糟糕的决策。 (3)运用反馈。 (4)积极倾听。倾听是实现有效沟通的前提。积极倾听可以实现相互间的坦诚沟通和客观理解。 3．为什么结构改革对沟通改革的成功是重要的？
答：沟通过程包括：信息源、信息、编码、通道、解码．接受者和反馈。结构变革与沟 通的通道紧密相关。通道不仅涉及信息的传播。同时也担负着信息的反馈。通道是沟通的媒介。组织变革决定着通道的长度和方向。组织层级结构的扁平化有利于缩短沟通渠道，减少 信息的过滤次数，同时组织结构的组成形式还会影响到沟通的方向，不同的组织结果形式所 蕴含的沟通网络会有差异，常见的沟通网络包括：链式沟通网络、环式沟通网络和全通道式沟通网络，不同的网络在沟通的速度、准确性、领导者的产生和成员满意度方面会各有不同。 因此，结构改革影响沟通改革，并对沟通改革的成功与否产生重大的影响。
4。你认为为什么厄恩斯特罗姆认为公司的顾客比以前更快乐了？你认为沟通起了什么 作用？ 答：Voyant通过沟通与组织结构的变革，Voyant生产出了既具有高科技含量，又能满足 消费者需求的产品，从而提高了消费者的满意度，所以，厄恩斯特罗姆认为公司的顾客比以 前更快乐了。 沟通的作用包括：①通过与外界沟通，获得组纵生存和发展所需要的资源和信息，使组 织能够更好地适应环境；②沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提：③沟通是改善人际 关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段；④沟通是转变职工态度，改变职工行为
第十二章：
二、案例应用
充满敌意的铸币局 [讨论问题]
1．丹佛铸币局存哪些明显的人力资源问题？ 答：在丹佛铸币局中．明显的人力资源问题包括：工作环境对妇女其有敌对性；相关人 员因女雇员投诉而对其进行报复；工场所中的性骚扰；工作环境的不健康。
2．一些企业使用了零容忍政策，即在任何情况下，不可接受的和有害的行为都是不能 容忍的。零容忍政策是否适用于应对性骚扰问题？为什么？ 答：零容忍政策，是一个严格的用以保护雇员免受到性骚扰和构造一个安全的工作环境 强有力举措。但零容忍性政策在实际的实施过程中，可能会遇到考核标准设置以及违反规范 行为鉴定等一系列细节的确认问题。因此，彻底的禁止是不切实际的。
3．你建议对丹佛铸币局的员工进行哪些培训？解释一下培训的内容及过程。 答：员工培训是人力资源管理的一项重要活动。一项职务的要求变化了，员工的技能也 要跟着改变和更新。对丹佛铸币局的员工进行培圳，培训的内容应包括对人力资源政策的把 握，对个人的尊重，零容忍政策的实施，强调安全的工作环境，员工工作环境的质量等。培 训过程主要分为三步：
(l)前期准备。包含两步：①培训需求分析。主要是指分析企业和员工的培训需求，了 解员工需要参加哪些技能的培训；②确定培训目标。可以根据需求分析来建立培训目标，目 标必须是可控的、可操作的．．
(2)培训实施阶段。由两部分组成，先是制定培训计划。培训计划是目标的具体化与可 操作化；其次是培训计划的实施阶段，主要是要确定培训师、地点、教材等事项。
(3)培训评估阶段。主要是评价培训的结果，总结经验教训为下次的培训做好准备。 4．如果你是这个机构的负责人，既然达成了协议，那么你会采取什么措施以确保你的 机
构成为一个典型的工作场所？（提示：你可以登录www．Usmint. gov查看美国铸币局的战略 规划）
答：作为机构的负责人。达成协议要确保机构成为一个典型的工作场所，首先要制定具体的书面规则制度，约求员工行为。这种制度的规定不仅要反映在价值取向上，而且更强调 具体实施。其次，强制实施性骚扰政策。企业应该看到忽视强制执行性骚扰的政策会导致员工士气低下，产生额外的费用，生产率降低，工作效率不高。企业的社会风气败坏可能产生对整体产生负面影响。
第十六章：
二、案例应用
百思买——最好的工作 [讨论问题] l。根据马斯洛的需要层次理论、强化理论和期望理论。解释一下百思买所实行的不同 的员工方案的优点和缺点。
答： (4)长期以来，百思买的员工在以结果为导向的工作环境中工作，在工作方式上可以选 择工作的时间和地点，并且还获取一定的权力。这种员工方案的优点在于：①从强化理论的 角度讲，可以通过结果的反馈对员工的工作绩效进行有效的评价，使但是，这种以结果为导向的工作环境也具有明显的缺点：①以结果为导向，员工面追求工 作结果，会失去对工作的兴趣，导致工作满意度的降低；②由于以工作结果为导向，对员工 自身来讲，员工处于工作的压力之下，失去了工作和生活的平衡，降低了员工的需要层次， 导致员工满意度的降低；③在以结果为强化作用的前提下，嘉奖员工长时间的工作和牺牲精 神，会导致员工缺少变通和灵活性，长期下去，员工会成为工作结果的奴隶，失去工作的兴 趣。同时也会造成组织文化的僵化。
(5)奖励方法改革之后公司的奖励方式是管理者根据不同的绩效水平为员工提供了可供 选择的四个奖励项目，组织中认识到员工的生活环境不同，其需求也不同。这种奖励反映的 是期望理论中的选择过程，优点在于：①能够根据不同的主体确定不同的激励方式，增强员 工的积极性；②针对具体问题做出具体分析，灵活性好；③将个人的收入同其本人的工作绩 效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。但是由于存在不 同的奖励项目，其缺点在于：①可能会导致员工在选择的时候出现标准不一样的问题；②绩效方案的不同，可能导致鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神；③员工可 能为了追求高绩效而损害客户的利益。 总之，由于员工的特征不同及外部环境变化对组织的影响，组织在设计员工方案时要保 持方案有一定弹性，即方案的适应能力和应变能力，有效的激发员工潜能。因此，对员工的 激励，要做到激励计划与个人需要相匹配，同时还要兼顾整体效益和个人利益。
2．登录百思买的网站，搜寻关于“职业生涯”的信息。点击列出来的两个工作职位，根 据工作特征模型评价这些工作。
答： (2)选择经理助理和市场分析员两个职位。 ①经理助理。从工作特征模型的五个维度分析，经理助理需要较为复杂的技能，特别是 沟通技能，对于经理助理来说是至关重要的。从任务的完整性和重要性角度来看，经理助理 要求完整的任务度，这样才能保证职责的良好履行，进而为经理提供具有参考价值的建议。 经理助理要完成职责，在经理的指导下，必须拥有一定的工作自主权。工作自主权是保障经理助理收集资料。分析信息和提供决策的重要保证。没有了工作自主权，经理助理就无法对 职务的职责进行良好的履行，也不能体验到对工作的责任，进而影响工作的满意度。工作反 馈是对工作状况的了解。没有反馈，就不知道职责的履行效果，就不能有效的辨别工作中的 成功和失误，也就不能对工作进行改进。
