早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题。
顾客典型是一种假设，而非事实。
第六章 测试
最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。 早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。
如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。 Dropbox：3分钟视频——》最小化可行产品 桌上美食
顾客才不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。
第七章 衡量
一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。冒烟实验：顾客是否有兴趣试用产品。第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态；新顾客的“激活率”是增长的驱动因素。第三步：转型还是坚持？ 三个“可”的价值：可执行、可使用和可审查指标。 第八章 转型还是坚持 四大“信念飞跃”：
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1. 顾客要对注册社交网络有足够的兴趣。（登记） 2. Votizen要能验证顾客是已注册的选民。（激活）
3. 在一段时间后，已认证身份的顾客会被网站中行动工具所吸引。（保留） 4. 使用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友，并招集他们参与公民事物。（推
荐）
. 新创企业开始出现资金短缺的时候，他们有两种方式加长跑道：或削减成本，或者
筹措额外资金。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。
转型需要勇气：
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1. 虚荣指数会让创业者形成错误结论。
2. 如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未
经失败的人通常很难产生冲劲儿。
3. 很多创业者心存恐惧。
每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。 第三篇 加速 第九章 批量
父女装信封的故事 单件流
大野耐一的精益生产 使用普通功能的小型机器 小批量生产方式
丰田著名的“安灯”拉绳：任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，甚至停掉整条生产线。
对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况被称之为“大批量的死亡螺旋”。 第十章 成长
新顾客是由以往顾客的行为带来的。 以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
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1. 口碑相传
2. 产品使用带来的衍生效应。 3. 有资金来源的广告 4. 重复购买或使用
“新创企业不会饿死，而会饱死”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。 第十一章 适应
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。举例如下：
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1. 为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断。） 2. 为什么会超负荷（因为轴承不够润滑。） 3. 为什么不够润滑（因为润滑油泵不能有效抽压） 4. 为什么不能有效抽压（因为油泵的旋转轴磨损作响）
5. 为什么旋转轴会磨损（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损）
像这样反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。从一个技术故障（熔化的保险丝）转向了人为失误（有人忘记放过滤网了）。 避免落入“五大罪状”的方法，是在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂，否则没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。
让团队采取两个原则：1. 对第一次错误要容忍。2.不允许同样的错误发生两次。
第十二章 创新
成功的创新团队具备的三种架构特征：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权；与绩效挂钩的个人利益。
每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源，其中最稀缺的资源之一就是人才。
第十三章 尾声：杜绝浪费
泰罗：《科学管理原理》管理原则：提高单个工人的生产力，例外管理（只研究特别好喝特别坏的例外情况），标准化的工作任务，任务加奖金的薪酬系统，以及最重要的是，通过有意识的努力，可以对工作进行研究并将其改善。 “过去，人是第一位的；未来，体系是第一位的。”
我们依然有效地做着错误的事。所有这些浪费中有多少比例是可以避免的？
最重要的是，我们要杜绝浪费人们的时间。
