们得到的与其投入的比率关系出发，提出 了公平理论。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对值，还关心自己的报酬 和其他人报酬的关系，看其相对值。他们总是对自己的投入与得到的报酬的比率和其他人的投入与报 酬的比率进行比较。只有当感到比率相等时，才认为公平合理，从而起到激励作用；否则，会感到不 公平、不合理而影响工作积极性。 204 亚当斯的公平理论--基于公平理论的激励对策：1 贯彻效益优先兼顾公平的原则、建立绩效管理 亚当斯的公平理论--基于公平理论的激励对策： --基于公平理论的激励对策 制度，按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。2 在组织推行岗位评 价和能力评价，根据岗位评价和能力评价结果建立薪酬管理制度。3 加强员工培训，让员工正确客观 地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。 佛隆姆的期望理论： 205 佛隆姆的期望理论：一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以 及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为工作努力能在绩效考核中体现并带来良好的评价、良好的 评价会得到相应的奖励、其奖励对自己有吸引力时，就会受到激励从而付出更大的努力。激励力量= f(效价 X 期望值） 效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率） 。 206 佛隆姆的期望理论—期望理论的激励对策：1 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成 佛隆姆的期望理论—期望理论的激励对策： 绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。2 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的 关系。3 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系 赫茨伯格的双因素理论： 207 赫茨伯格的双因素理论：1 充分关注工作本身等激励因素所带来的激励效应；而不是将注意力集 中于保健因素；2 员工薪资必须与绩效挂钩，否则薪资将变成保健因素 绩效考评可以分为： 208 绩效考评可以分为：品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 品质主导型： 考评员工在工人中表现出来的品质， 用于评价员工的个性或个人能力； 着眼于 1 “他 209 品质主导型： 这个人怎么样” ；如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。2 结果关 注不够，操作性和效度较差；3 适合于对员工潜力、工作精神及人际沟通能力的考核，适用于对管理 者的绩效考核。 信度： 310 信度：是反映测验可靠性和客观性的指标。即测验结果不因时间和地点或者测量者的变化而变化。 效度： 效度：是关于测验有效性和实用性的指标。即测验实现测验目的的程度。 行为主导型： 311 行为主导型：考核内容以员工的工作行为为主，重点评价员工的工作行为表现。1 着眼于“干什 么”“如何去干” 适用于绩效难以量化或需要某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、售 、 ；2 货员等；3 结果关注不够，操作性和信度较差； 效果主导型： 312 效果主导型：以考核工作效果为主，考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程；1 着眼 于“干出了什么” ；适合于一线生产工人和销售员；2 操作性强，信度与效度较高；3 具有滞后性、短 期性、表现性的特点；4 不适合于事务性管理人员． 313 绩效考评方法—方法及其分类：1 行为导向主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、 313 绩效考评方法—方法及其分类 强制分布法、 （结构式叙述法） 2 行为导向客观考评方法：关键事件法、 （强迫选择法） 、行为定位法、 行为观察法、加权选择法 3 结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、 （短文法） 、直接指标法、 成绩记录法、 （劳动定额法）4 综合型考评方法： （图解式评价量表法）（合成考评法）（日清日结法） 、 、 、 （评价中心法） 排列法： 优点： 314 排列法：上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花 优点 费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评，并对下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中 的误差。缺点 缺点：主观比较，不是员工工作与客观标准比较的结果。不能用于比较不同部门的员工，个 缺点 人取得业绩相近时也难以进行排序。并且，不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。 选择排列法： 315 选择排列法：也称交替排列法。在所有的员工中，
选出最好和最差的员工，排在第一名和最后一 名，然后，在余下的员工中再选出最好和最差的,分别排在第二名和倒数第二名，依次类推，将所有的 员工按优劣顺序排列。可以采用上级考评的方法，也可以同事考评、自我考评和下级考评。 成对比较法 较法： （①首先按某种考评要素将所有参加考评的人员逐一 316 成对比较法：也叫配对比较法、两两比较法； 比较，按从最好到最差的顺序对被考评者排序；② 然后再根据下一个考评要素进行两两比较和排序③ 依次类推，将所有的考评要素进行两两比较和排序；④汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均 排序数值， 得出最后的考评排序结果。 1 能够发现员工的长处与不足； 适用于员工数目不多的情况。 ） 2 强制分布法： 317 强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法；假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布； 按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中；可以避免考评者过分严厉或过分宽容的 情况发生；员工的能力呈偏态分布则不合适；难以体现与比较员工的差别；诊断的功能较差。 关键事件法： 318 关键事件法：是主管对下属员工与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时期内 进行回顾考评的一种方法。考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。一般与其它 方法结合使用，作为其他方法的补充。优点 优点是提供了客观的事实依据，考评员工一段时期内的整体表 优点 现。缺点 缺点是它是一种非结构化的考评方法；费时费力；定性不定量；不能区分工作行为的重要程度； 缺点 很难在员工之间进行比较。 行为锚定等级评价法 价法： 319 行为锚定等级评价法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法；它将关键事 件法和等级评价有效地结合，将绩效按等级量化； 行为定位法的工作步骤是： 320 行为定位法的工作步骤是：1 进行岗位分析，获取本岗位关键事件，并由主管简洁描述；2 建立 绩效评价等级（5－9 级） ，将关键事件归并为指标并定义；3 由另一组管理人员对关键事件重新分配， 确定绩效考评指标体系；4 审核绩效考评指标等级划分的正确性，并将绩效指标从高到低进行排列；5
建立行为锚定法的考评体系。 行为锚定等级评价法的优点： 321 行为锚定等级评价法的优点：1 对员工绩效的考量更加精确；2 绩效考评标准更加明确；3 具有 良好的反馈功能；4 具有良好的连贯性和较高的信度；5 考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性 强，有利于综合评价判断。 行为锚定等级评价法的缺点： 行为锚定等级评价法的缺点：它的设计和实施费用高，费时费力。 行为锚定等级评价法： 322 行为锚定等级评价法：也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法等；它注重的是 某种工作行为发生概率；它可直接将不同工作行为评定分数相加得出总分，也可按工作行为的重要程 度，经加权后再相加得分；它克服了关键事件法不能量化、不可比、不能区分工作行为重要性的缺点； 原理： 用一系列的形容性或描述性的语句， 说明员工的各种具体工作行为和表现， 323 加权选择量表法 原理： 并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：1 进行岗位分析，采集并描述岗 设计方法： 设计方法 位人员有效或无效行为的资料；2 对每一个行为进行多等级（9-13）评判，合并同类项目，删去缺乏 一致性和代表性的事项；3 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目的等级分值。优 优 点：打分容易、核算简单、便于反馈；缺点：适用范围小，设计繁杂。 目标管理法： 324 目标管理法：是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目 标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。它具有三层含义：1 共同 它具有三层含义： 它具有三层含义 商定目标。 （参与）2 目标分解。(目标体系)3 自我控制。(授权管理和自我评价) 目标管理法的基本 步骤： 步骤：1 战略目标设定；2 组织规划目标，进行目标分解；3 实施控制 结果导向型客观考评方法—其它方法：绩效标准法， 325 结果导向型客观考评方法—其它方法：绩效标准法，与目标管理法相似，比目标管理法有更多的 考评标准。适用于非管理岗位员工。直接指标法，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作 直接指标法， 直接指标法 为对下属工作表现进行评估的主要依据，简单易行，能节
省人力物力和管理成本，但企业需要较强的 基础管理工作。成绩记录法，适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等，需要从外部请来 成绩记录法 成绩记录 专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也较长。 。 个前提条件： 326 建立绩效管理体系的 4 个前提条件：1 有可操作的企业发展战略目标；2 组织结构图对各层次岗 位的相互关系有准确界定，这是确定上下级授权和沟通方式的基础(指令和信息沟通渠道畅通)；3 内 部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚要求（明确的客户需求） 岗位说明书明确描述了各岗位职 ；4 责——岗位责任是转化为考评指标的关键。 绩效管理系统设计的内容：绩效管理系统设计包括绩效管理制度设计与绩效管理程序设计两个部 327 绩效管理系统设计的内容：绩效管理系统设计包括 分。绩效管理制度 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的 绩效管理制度 形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和 要求所作的统一规定。绩效管理程序设计 绩效管理程序设计可分为管理总流程设计和具体考评程序设计两部分。 绩效管理程序设计 准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题： 328 准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题：1 明确绩效管理的对象，以及各个 管理层级的关系，正确回答“谁来考评，考评谁”的问题 2 根据绩效考评的对象，正确选择考评方法， 回答“如何考评”的问题 3 根据考评方法，确定各类人员的考评指标与标准体系，回答“考评什么” 的问题 4 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织、什么时候考评”的问题。 绩效管理实施的具体要求—设计考评方法的基本原则： 329 绩效管理实施的具体要求—设计考评方法的基本原则：1 其成果产出可以有效进行测量的工作， 采用结果导向型考评方法 2 考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向型考评 方法 3 上述两种情况都存在，可同时采用两类或者选择基本的一类 4 上述两种情况都不存在，采用品 质特征型考评方法 5 选择具体考评方法时，考虑以下因素：经济性、实用性、适用性。 绩效管理实施的其它具体要求 实施的其它具体要求： 考评时间除取决于 330 绩效管理实施的其它具体要求：考评时间的确定(包括考评期限和考评的时间， 绩效考评的目的外，还应服从于企业人力资源与其他相关管理制度。)2 工作程序的确定(包括企业绩 效管理作业程序和绩效考评具体工作程序)。3 取得全员支持和参与（ “抓住两头，吃透中间” ） 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程， 331 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，应 该注意两个问题： 该注意两个问题：1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力，取得共同发展。可以从以下五个方面 来提高员工绩效：(目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。)2 收集员工绩效信息并 注意资料的积累
考评阶段是绩效管理的重心， 要注意做好以下几个方面的工作： 1 332 考评阶段是绩效管理的重心， 要注意做好以下几个方面的工作： 考评的准确性 2 考评的公正性。 为保障公正性，企业人力资源部门应建立公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统 3 考评结果的反 馈方式 4 考评使用表格的再检验，包括：相关性检验、准确性检验和简易程度检验。5 考评方法的再 审核，从经济性、实用性和适用性角度。 员工绩效评审系统的功能： 333 员工绩效评审系统的功能：1 监督各部门的绩效评审工作 2 针对绩效考评中的问题，提出具体的 对策 3 对员工考评结果进行必要的复查，以确保公平公平 4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄 别，防止诱发不必要的冲突。 员工申诉系统的功能： 334 员工申诉系统的功能：1 允许员工对绩效考评的结果提出异议，并对自己关心的事件发表意见和 看法 2 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中重视信息的采集和证据的获取 3 减少 矛盾和冲突，尽量减少不利的影响。 总结阶段的工作要项： 335 总结阶段的工作要项：1 进行绩效面谈 2 对企业绩效管理系统进行全面诊断(包括绩效管理制度、 绩效管理体系、绩效考评指标与标准体系的诊断；对考评者与被考评者全面全过程的诊断；对企业组 织的诊断。)3
召开绩效管理总结会(包括：月度、季度和年度的总结会)4 提交绩效管理总结报告(包 括：考评结果分析、绩效诊断分析、下一期员工培训计划、激励与调整计划以及对绩效管理体系的修 改意见。) 应用开发阶段的工作要项: 336 应用开发阶段的工作要项:1 重视考评者绩效管理能力的开发 2 被考评者的绩效开发 3 绩效管理 的系统开发 4 企业组织的绩效开发 检查与评估绩效管理系统的有效性， 可以采用以下方法： 1 337 检查与评估绩效管理系统的有效性， 可以采用以下方法： 座谈法 2 问卷调查法 3 查看工作记录 法 4 总体评价法，包括：(总体的功能分析、总体的结构分析、总体的方法分析、总体的信息分析、 总体的结果分析。) 按照面谈的内容分 的内容分： 338 绩效面谈 按照面谈的内容分：1 绩效计划面谈 2 绩效指导面谈 3 绩效考评面谈 4 绩效总结面谈 按照面谈的过程及特点分： 1 按照面谈的过程及特点分： 单向劝导式面谈 2 双向倾听式面谈 3 解决问题式面谈 4 综合式面谈 按 照面谈的目的分： 照面谈的目的分：1 正面（强化）反馈 2 负面（建设性）反馈 考评者（主管）的准备工作： 339 考评者（主管）的准备工作：1 拟定面谈计划，明确面谈主题 2 360 度收集该员工工作表现信息 3 对于表现优秀和有问题方面要收集翔实的资料，并整理该员工表扬信，感谢信，投诉信等 4 如果是 总结面谈，要为员工设定下一阶段工作目标 5 提前一到两星期以书面形式通知员工做好绩效面谈准备 被考评者的准备工作： 340 被考评者的准备工作：1 准备表明自己绩效的资料或证据 2 回顾工作目标，对照绩效标准，检查 各目标完成情况 3 审视自己在价值观方面的行为表现 4 哪些方面表现好？为什么？5 哪些方面需要 改进？行动计划是什么？ 6 如果是总结面谈，要为下一阶段的工作设定目标，明确需要的支持和资源 面谈的环境选择： 341 面谈的环境选择：1 时间：面谈双方都不忙的时候 2 地点：安静，独立的房间 提高面谈有效性的措施：要保证面谈质量，提高面谈的有效性和科学性， 342 提高面谈有效性的措施：要保证面谈质量，提高面谈的有效性和科学性，除开做好绩效面谈前的 准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式 并达到以下要求： 方式， 准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1 有效的信息反馈应具有针 对性 2 有效信息反馈应具有真实性 3 有效信息反馈应具有及时性 4 有效信息反馈应具有主动性 5 在 效的信息反馈应具有适应性（体现在三个方面：要因人而异；要双向沟通；要集中在重要与关键事项） 改进绩效的策略： 343 改进绩效的策略：1 预防性策略和制止性策略（预防性策略：作业前先制定详细的评估标准，明 确什么是正确有效的行为和错误无效的行为，并通过培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作 方法，防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制止性策略：对员工的工作过程进行全面跟 踪检查和监测，及时发现问题并予以纠正，使员工不断提高工作业绩。 正向激励策略和负向激励策 ）2 略 3 组织变革策略和人事调整策略 正向激励策略： （要求制定 344 正向激励策略：通过一系列行为标准和系统配套的人事激励政策，激励员工提高绩效。 高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，并让所有员工对行为标准有明确了解，制定出具体的实 施计划，并对实现和达到计划目标后所应受到的奖励做出具体规定。 ） 负向激励策略： 负向激励策略：采取惩罚手段，防止和克服员工绩效低下的行为。 采用激励策略，组织必须加强制度管理，健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的 345 采用激励策略，组织必须加强制度管理，健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的 培训、奖惩、 培训、奖惩、升降等人力资源管理制度
激励的原则： ；2 同一性原则——“一碗水端平” ，保证赏罚 346 激励的原则：1 及时性原则——防止“事过境迁” 公平；3 预告性原则——“预先告诉、清楚明确、详细具体” 开发性原则——培训和开发各级主管 ；4 的激励技能。 有关激励的常见误区： 347 有关激励的常见误区：1 激励是公司的事；2 重业务不重激励；3 激励就是奖励；4 激励主要是 钱的问题；5 我的激励没问题 员工绩效不佳的两类原因： 348 员工绩效不佳的两类原因：1 员工个人原因：知识、能力、态度；2 组织原因：目标设置不科学、 工作流程不合理、规章制
