制和规范雇主、受托人的权力，二是建立了全面监管养老金计划的机构。限制雇主和受托人权力的具体措施有： 1、对养老基金自我投资和贷款规定了严格的限制，规定养老基金自我投资的价值不能超过养老基金的5%，向雇主的贷款视同自我投资； 2、养老金计划必须制定关于投资原则的陈述报告，该报告主要内容包括养老金计划的投资原则、如何保证达到最低筹资规则（Minimum Funding Requirement, MFR）、对风险的态度、如何分散化投资、怎样获得投资咨询建议、如何监管投资运作； 3、养老金受托人中必须有三分之一的代表是经过计划成员推选产生的，这些受托人代表和维护计划成员的利益；
4、所有DB型养老金计划的成立和运营，必须符合“最低筹资条件（MFR）”； 5、对养老基金的账目保管制订了新规定，对养老基金评聘咨询顾问、受托人会议的召集举行、内部争议的解决程序做出了明确的规定。 为了实施上述规定，根据《1995年养老金法案》，1996年4月职业养老金监管局（Opra）正式成立，取代先前存在的职业养老金管理委员会（OPB），专门负责职业养老金的监管工作。
（一）职业养老金监管局的组织结构和职能
职业养老金监管局的组织结构包括理事会及其核心管理团队。理事会的工作是负责监管局的战略方向，并且对具体的案件做出正式的决策。在职业养老金监管局成立之初，理事会由6位兼职理事和1位全职主席组成 。核心管理团队由1位局长、4位处长（其中1位是法律顾问）组成。核心管理团队负责监管局的日常运营以及与理事会的沟通联系，核心管理团队成员也参加理事会会议。 职业养老金监管局在局长下面设置三个部门：资源处、监管处和服务中心。资源处负责人事、财务和信息设备等管理工作，同时也负责职业养老金注册中心的工作。监管处分为一处和二处，一处主要负责研究、情报及咨询工作，二处主要负责制定政策、发布指南和监管工作。服务中心由四个部门组成，一是法律咨询处，负责提供法律咨询，其处长是核心管理团队成员；二是精算科，负责提供精算和技术支持；三是交流科，负责监管局的信息发布；四是理事会秘书科。
（二）职业养老金监管局存在的问题 虽然英国职业养老金监管工作摆脱了先前的从属地位，但是被动反应式监管也存在很多问题：
1、职业养老金监管局只能采取反应式监管方式，限制了监管职能的发挥
由于职业养老金监管局采用反应式监管模式，这使得监管局目标不明确、权力有限、收集信息不充分，限制了监管职能的发挥。
第一、监管局目标不明确 。由于《1995年养老金法案》没有明确规定职业养老金监管局的职能和目标，监管局在1997年为自己拟定了目标，但是监管局没有具体说明如何运用权力以实现这些目标。监管工作的目的是为了降低风险、保证计划合规呢，还是为了惩罚违规者？直到2002年，监管局在五年评估报告中提出了一些可能的目标，以供讨论。
第二、监管局权力有限。监管局的权力界限不清楚，面对违规行为不能果断地采取行动。例如，在养老金资产被非法转移时，监管局不能快速作出反应阻止之。由于养老金法规对此类案件规定不明确，尽管监管局有多个手段进行干涉，例如，重新任命受托人或对违规者予以罚款，但监管局不能确定应该运用哪种权力，导致对很多案件的反应极其迟钝，最终导致计划成员遭受本来可以避免的损失。监管局苦于其权力有限、不能效发挥监管职能，曾多次向其主管部门（就业和养老金事务部）提议明确或扩大其权力，但后者对其权力改变持谨慎态度，最终还是没有改变反应式监管模式。
第三、监管局收集信息不充分。由于监管局只能根据计划关系人（审计师、精算师或者受托人）对违规行为的举报做出反应，而不能主动的收集信息。监管局没有要求养老金计划提供年度申报（annual return），没有权力对养老金计划实施常规性现场检查，也不能通过问卷调查来获取信息。因此监管局获得信息的渠道狭窄、信息量过少、缺乏可靠的统计数据，这导致监管局不了解养老金计划遵守法规的情况。
2、职业养老金监管局把精力耗费在琐碎的事件上，因而无法有效率地关注高风险计划
监管局的行为准则是只对报告的违规案件做出回应。监管局对违规行为采取“零容忍的”监管方式，要求专业顾问或受托人对其发现的违规行为，事无巨细都要报告，而监管局对收到的每个违规报告都要检查，无论其违规性质、严重程度、是否对计划成员构成实质性风险。这导致监管局收到大量轻微违规的报告，这些违规案件对计划并没有实质性风险。监管局预测每年会有3,000起违规报告，但是实际情况是预期的4倍，在第一个五年就有56,000起违规报告，其中没有一起对计划成员利益产生任何显著影响 。 由于报告的数量非常多，在处理这些报告和统计数据中耗费了监管局的大量资源，职业养老金监管局被淹没在大量案件中，这导致的危险是，那些真正构成潜在重大风险的少部分案件没有受到足够的关注，因此监管工作达不到降低风险的目的。国家养老金协会（NAPF）、精算咨询协会、养老金咨询协会等机构都表达了这种担心，认为养老金监管机构应该集中资源，关注较为重大的问题。
3、职业养老金监管局不恰当的监管方式加重了雇主企业的运营成本
职业养老金计划的规模相差很大，大多数（73%）养老金计划成员是集中在少部分（不到1%）大计划中，而少部分（3%）计划成员分散在为数众多（占计划总数的93%）的小计划中 。 无论规模大小，职业养老金监管局对所有养老金计划都采用同样的监管标准。而且监管局处理违规案件的程序很繁琐，关注的中心不明确，执行成本昂贵。这不仅加大了监管局自身的工作量，而且还加重了养老金计划的监管负担。为了配合监管局的调查或者遵守其要求，受托人和雇主付出了沉重的代价，特别是那些小企业和小计划。小企业主不得不放弃宝贵的时间来阅读和理解法规，还要考虑遵守这些法规会对他们的经营活动产生哪些影响。英国小企业联合会抱怨说职业养老金监管局对小企业施加了太重的负担。精算咨询协会的调查表明，过去5年里公司养老金成本（行政管理成本和缴费成本）上升速度比其他管理费用上升的更快 。监管负担的加重可能会增加雇主关闭养老金计划的风险，反而不利于保障
计划成员的利益安全。一位养老金法律专家评论说：“当没有养老金计划可供监管时，即使拥有世界上最好的监管制度也是没有什么意义的。”
4、职业养老金监管局缺乏应对新环境的能力。
随着人口老龄化问题的加重、社会经济形势的不断变动，职业养老金计划面临的风险也在不断变化。例如，由于DB型养老金计划存在固有的缺陷，很多企业纷纷转向DC型养老金计划，这两种不同的计划面临的风险大不相同。另外，团体个人养老金计划发展迅速，很多信托型计划纷纷转向契约型计划。这些转变及其随之而来的新的风险，对监管机构的监管能力提出了新的要求、构成了新的挑战。由于职业养老金监管局采取被动的监管方式，很难监测这些监管环境的变化，更不用说制定适当的措施应对这些风险了。
（三）职业养老金监管局的自我改善――立法改革和机构重组
职业养老金监管局在运行过程中也逐步认识到了上述问题，因此也在不断地自我完善。例如，监管局一直在致力于开发风险评估模型，并且识别出了关键的风险特征，试图建立基于风险的监管模式。但是，监管局的这些努力受到法律框架的极大限制。
2002年12月英国就业和养老金事务部发布了绿皮书：《简化、安全和选择：工作和养老储蓄》，书中认为职业养老金监管局没有发挥应有的监管职能。绿皮书建议英国成立一个新的监管机构，新监管机构不能像其前任那样，把精力耗费在琐碎的事件上，而应该关注风险较高的计划。新监管机构还应摒弃以前的反应式监管方法，而采取积极主动的监管风格。绿皮书还指出新监管机构应该发挥教育、培训和信息收集职能。
在此之前，2002年7月独立评估人士皮克林（Alan Pickering）公布了他的独立报告《更简洁的方式、更好的养老金》，2002年11月国家审计署发布了对职业养老金监管局的评估报告《Opra：应对养老金计划成员面临的风险》，2002年12月职业养老金监管局也发表了独立专业人士撰写的《Opra五年评估报告》。这些不同的报告得出了和绿皮书大致相同的结论。
就是在这样的背景下，英国出台了《2004年养老金法案》，并组建了新的监管机构：养老金监管局（The Pension Regulator, TPR）。 四、《2004年养老金法案》之后英国职业养老金监管体制的特征
这个阶段英国职业养老金监管体制具有两个显著特征。第一、监管局从被动反应式监管模式转变为积极主动监管模式；第二、为了克服主动监管模式造成监管负担过重的问题，监管局转变了监管理念、采用了基于风险的监管方法。 （一）英国养老金监管局的组织结构和职能
根据《2004年养老金法案》，养老金监管局于2005年4月6日正式成立，取代了职业养老金监管局（Opra）。养老金监管局是一个具有执行权的独立机构，直接向就业和养老金事务部部长负责。养老金监管局由三部分组成，一是理事会，二是监管局管理团队，三是决策委员会（Determination Panel）。理事会负责监管局的战略指导及其内部控制，监管局管理团队具体负责日常的管理运作，决策委员会负责实施决策职能。
1、养老金监管局理事会
养老金监管局理事会由10人组成，其中6人是非执行理事， 4人为执行理事。理事会具体组成人员包括：1位非执行的主席、5位非执行理事组成的非执行委员会；1位局长和3位处长担任的执行理事。其中只有执行理事才是监管局的正式职员。
2、养老金监管局管理团队
养老金监管局在理事会和主席的指导下运作，该机构的日常行政管理由监管局局长具体负责。养老金监管局下设三个处：业务执行处、战略发展处和业务支持处，还有一个直接向局长负责的执行办公室和秘书处，各处下设若干个科室。 3、决策委员会
养老金监管局拥有一系列的权力对养老金计划进行干涉和纠正，而决定是否使用上述权力的过程称之为“决策”，实施这种“决策”权的机构称之为决策委员会。决策委员会由一名主席和7名成员组成，主席由养老金监管局理事会任命，其成员由决策委主席和理事会共同任命。决策委员会是一个独立于监管局管理团队的机构，其成员由单独的律师和管理人员组成，成员完全和监管局管理团队的职员分开。
4、养老金监管局的监管负荷及其历年变化
图1是英国职业养老金监管机构职员数的历年数据，以及监管负荷的历年变化。1997年职业养老金监管局有139名工作人员，到2006年养老金监管局有325名工作人员，十年间增加了1.34倍。从图中可以发现，监管局职员数量的增长趋势十分明显。
虽然计划成员数和监管局职员数都在增加，但相对来说后者增加的更快。使用养老金计划成员数除以监管局职员数，得到一个衡量监管负荷的指标：人均监管计划成员数。从图中可以发现，在1997年，1名工作人员监管10.1万个计划成员，而在2005年，1名工作人员监管5.0万个计划成员，人均监管负荷下降了一半。除了监管机构工作人员增长的惯性因素外，也说明职业养老金的监管工作越来越复杂，需要投入更多的人力资源。
图1： 职业养老金监管局的历年职员数（人）和人均监管计划成员数（万人）
资料来源：Opra and The Pension Regulator: Annual report and accounts 1996—2005.
（二）英国养老金监管局的监管特征
为了克服职业养老金监管局（Opra）的缺陷，养老金监管局（TPR）从以下六个方面改进了监管工作：
1、养老金监管局明确了目标、扩大了权力
根据《2004年养老金法案》，养老金监管局的主要目标是：保护职业养老金计划成员待遇，提高养老金计划管理水平，改善养老金计划治理结构，降低养老金计划的风险，以减少对养老金保护基金(Pension Protect Fund，简称PPF) 的索赔，保障其财务稳健性和可持续性。
