2、企业中人才的管理
以人力资源为核心，以倒三角组织机构为企业人才管理基础模式。
首先，在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息,却无法决策,而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权,却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。
为了解决这些问题，海尔于2009 年5 月提出建立“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。
海尔从2007 年开始探索“自主经营体”的运营模式， 并在2009 年取得初步成效。“自主经营体”是在用户需求推动下建立的自主经营团队。市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后，有权选择来自内部市场链各环节的人员（包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节）组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。在自主经营体中，海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力，从而使海尔能够更加迅速准确地发现和满足用户的需求。
五、服务外包产业的创新模式（博彦科技董事长兼总裁王斌先生）
中国的服务外包产业只有经过不断的自我创新、自我蜕变，才能得到良好的发展，才能与国外的成熟外包企业进行竞争，抢占更多市场：
1、珍视客户关系、致力建立全方位合作伙伴关系，以不断帮助客户创造成功作为衡量自身成功的重要标准，是企业获得客户和行业认可的基石。
2、努力与同行业企业之间形成战略合作，甚至是联姻式的合作，这样既有利于服务外包企业加速提升自身能力、拥有获得更大业务的可能，也利于打造中国外包的整体品牌。除了强强联合，服务外包企业也应专注在某些特定市场和细分市场，寻求精细化的技术和服务专长，从而加强企业自身的核心竞争力。
3、从单纯服务供应商升级为助力核心价值的合作伙伴，通过与关键客户的多维度合作，以双方共同创造商业价值为目标，将企业实现从“服务提供商”到“合作伙伴”的战略转移。 4、企业除了加大规模外，也应该注重人均产出：包括人均收入和利润，这样才能更好的让企业得到良性发展。
六、结合企业自身，寻求更多更快发展。
山子公司从最初与移动公司合作的增值业务和电话营销业务；到2011年的公司转型阶段，成功分裂出以现有的增值业务和呼叫中心业务为重心，以电商项目和机电项目为拓展目标；再到2013年，公司提出“大山子计划”，再次将所有项目整合，提出“电子商务服务园区”发展目标；并预计在5-8年内，将公司成功上市。但在这条路上，我们还有很多工作要做：
1、做好项目的市场调查和分析，确定项目的可行性
项目是否可行，关键在于对市场的把握。任何新项目在立项和运营之前，需要对项目的市场需求、资源供应、建设规模、环境影响、资金筹措、盈利能力等方面进行全面的剖析，才能对项目做好详细定位，了解项目本身所具备的优劣势，以及项目的回报周期，为投资决策提供科学依据。因此，可行性研究在项目建设前具有决定性意义。
2、加强人才引入工作，建立企业人才库
首先，要对公司人才库的架构、储备的人选、高级管理干部的比例、市场上竞争对手的人才库状况、中高级人选的具体情况等等都能做到了如指掌；其次，数字化的基础设施建设要应用到人才战略中来，以此建立人才系统化管理模式，成为公司有效提高工作效率的工具。包括：门户窗口的简历搜集；员工与部门的推荐窗口及奖励制度；招聘人员和招聘力度的加大，招聘制度的完善化和激励制度的成本投入；外部招聘渠道增加，招聘方式多样化；与供人企业、人才交流平台建立良好合作关系；人才引入地域的扩大；了解和熟悉同行业间用人机制和薪酬体系等??为项目急需和后备人才资源提供支持。
3、升级内部管理系统，提升部门业务能力，发挥员工最大潜力
公司内部员工沟通加强，建立有效的留人机制，减少公司员工流失率；定期对在岗员工进行评估和管理，调整、安排好员工的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力；管理制度化，做到每个部门每个岗位都有明确制度；公司硬件设备明细化，在新设备的投入上三必须，必须实用，必须使用部门书面申请，必须采购透明，在老设备的管理上，做到库存设备及时建帐，进出库有详细列表，离岗员工办公用品必须交付清楚。
4、发展创新，提升公司核心竞争力
公司目前核心项目在SP业务和呼叫中心业务上，SP业务是以短信服务为主，只有找到更多适合市场的产品，不断丰富自己的短信产品，加强短信产品的创意，才能赢得更多市场。由于市场的不断变化，硬件的不变更新，短信产品也要随着市场不断出新，才能长期占领市场，形成自己的独特优势。目前，呼叫中心还没有开展外呼业务，只是针对公司的短信业务提供服务，在SP业务产品少的情况下，势必影响呼叫中心的业务，也将严重影响整个公司业务收入。
个人认为，SP公司由五大职能部门组成：策划，开发，编辑，市场，客服。
策划，是一个公司的灵魂，他要掌握产品的开发方向和指导推广方向，会贯穿整个产品运作的 始终。 策划分为产品策划和市场策划，对于SP来说，有的时候似乎把两者都捆在一起，不能分离， 但是有的时候也是分开的，产品策划往往要比市场策划的任务更重一点，一方面，因为作为 一个产品策划要具备一定的开发知识，至少要知道产品是怎么实现的，用这样的语言和开发 工具是否能后有效的实现自己的策划。另一方面，产品策划要对市场的需求有足够的了解且 要有市场的预见性，这样才能做到推出的产品能够抢占市场。而市场策划相对起来就稍微容 易一点，是对有形产品进行推广工作，或是对潜在的商机进行挖掘整理。反馈产品策划部， 进行整合策划。两者看起来是从属包容关系，但实际上是却是一个相互依赖的关系。
开发部，相当于硬件资源，再好的创意如果公司技术部没有能力实现也只能算是一项业
务的失败，所以策划案的立定其一个重要的方面便是要考虑到公司的技术资源。技术部依据产品策划的要求，将编辑好的内容方案用另外一种语言表达出来，然后推向市 场。 如果把SP作为一个小区来说，那么策划就是设计工程师，开发人员就是建筑工程师、编辑是 材料供应商、客户就是物业管理公司了，对于一个优质的小区来讲，缺一不可。
市场部，主要会负责一个产品前期与后期的工作，首先在产品策划之前是由市场部考察市场后挖掘到的潜在商机，市场人员在产品需求提出的同时还要提供给策划部这些需求的依据信息，产品的用户群如何定位，产品推出以后如何去推广，推广途径，推广费用等等都必须预先有一个比较合理准确的策划与预测。
编辑，很多时候都认为编辑是个很无聊的工作，也是一个不重要的工作，其实并不是这样的，策划是做一个整体的框架和方向，而编辑这是为这个框架添加内容，包括他的维护和更新。内容质量的好坏，内容的可阅性和娱乐性，完全在于编辑的水平。
客服，是对产品策划方向、开发人员程序功底的良好检验，也是新产品开发方向的确定者。
未来的中国，未来的贵州，未来的山子，因为有更多人才的加盟，新项目立项建设，老项目顺利开展，将会变得更加多姿多彩。未来的路任重而道远，我们山子人秉承
在此，祝愿蓬勃发展的山子未来变得更加强大，让我们共同一起努力，成功打造“大山子”计划，成就卓越未来！
