为EVA为不同部门的经理和员工提供了一个共通的语言，便于各部门的沟通与合作。
四、为什么要建立企业内部控制制度？
答：企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如，企业单位的内部人事管理、技术管理等，就属于内部管理控制。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。例如，由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表，就是一种内部会计控制，通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。 企业单位制定内部控制制度的基本目的在于： 1、保证组织机构经济活动的正常运转， 2、保护企业资产的安全、完整与有效运用，
3、提高经济核算（包括会计核算、统计核算和业务核算）的正确性与可靠性， 4、推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行， 5、评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。
尤其需要指出的是，企业财务管理系统电算化已经普及，但计算机信息失控、破坏情况日趋严重，从而造成责任不明、相互推卸等问题，其关键在于计算机核算软件存在着密码缺乏牵制性，常用的密码设置方法已不适应电算化会计信息系统的管理和发展，所以财务管理电算化应提高会计信息的保密程度，避免信息泄漏及对实体信息破坏。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。
第六讲 人力资源管理
一、人力资源与人力资本的区别是什么？
答：人力资源是指人类本身的体力、智力能够构成生产要素、具有开发利用价值的资财源泉。狭义的人力资源是指全部人口中以合法劳动创造财富，推动社会发展的那部分人口。
人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。
人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。有以下四点区别： 1、概念的范围不同
人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。
2、关注的焦点不同
人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。 3、性质不同
人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。 4、研究角度不同
人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。
三、联系实际谈一谈人力资源的特点。 答：人力资源具有以下几个的特点：
（一）人力资源具有双重性。人是一把双刃剑，如果充分调动了人的积极性，人力资源具有生产性；但如果忽视了人的积极性，没有合理地加以利用，则具有破坏性，会阻碍团体目标的实现。尤其是人力资源中的人才资源更是如此。所以管理大师告诫各级领导者，如果对人才不能很好使用，不能发挥其作用，就不要保留人才。说人力资源具有双重性还在于人既是生产者也是消费者，对于企业来说，劳动力的取得是付了代价的（工资、津贴、福利等），因此，只有使人的生产性大于其消费的方面，组织才能存续和发展，否则企业不能
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存续和发展。
（二）人力资源具有时效性
人力资源的形成、开发、配置和使用都受到时间的限制。首先，人力资源不是与生俱来的，而是经过后天的教育和培训形成的，因此，要形成人力资源就必须投入物力和时间。其次，人力资源在使用过程中会出现有形磨损，如生病、衰老等。最后，人力资源在使用过程中也存在无形磨损，如劳动者知识和技能的老化等等。据测算，现在一个大学生所学的知识，只有2%可以直接在社会应用，毕业三年后如果不继续学习就会被社会淘汰。
（三）人力资源具有高增值性、持续性。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。在现代市场经济国家，劳动力的市场价格不断上升，同时劳动者的可支配收入也不断上升，但投资者仍不惜重金用一人力资源开发，其根本原因在于人力资源投资收益率也不断上升。投资者不仅看到了人力资源的高增值性，而且注意到了人力资源开发还具有积累性、继承性和持续性特点，因而不惜重金用于人力资源开发。
（四）人力资源具有能动性。人力资源不同于其他资源，它基于人这种不同于其他生物的生物。它的最大特点是能动性和情感性，是“活的”资源。调查发现，按时计酬的员工每天只需发挥自己20%—30%的能力，就足以保住自己的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥出80%—90%。正是由于这一特点，管理者把人作为一种资源，就得小心保护它、引导它、开发它。甚至有的学者提出重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
（五）人力资源具有流动性。水往往低处流，人往往高处走。在市场经济条件下，人力资源在单位间流动本是一件好事，但对具体一个单位或部门来说，人才的流失带来的损失是巨大的。因此，如何吸引、留住人才是人力资源管理的关键所在。
第七讲 企业核心竞争力与企业战略
一、简述企业的战略管理过程？
答：战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。战略管理过程包括四个步骤：
（一）确定使命和愿景
使命（MISSION）是对企业存在理由的宣言，是公司区别于其他企业的持久性目的陈述。企业通过使命揭示自身是一个什么样的企业,说明自身是做什么事业的，宣告自身在社会生活中的价值所在。 （二）战略分析
战略分析包括外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说存在的威胁，做到“趋利避害”。企业内部资源和能力分析是研究企业本身所具备的条件和素质，目的是为了发现企业的优势和劣势，以便在制定和实施战略时能够“扬长避短”，有效利用企业自身的各种资源。 （三）战略选择
战略选择过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定和选择。通常对一个拥有两个或两个以上的业务单位的企业来说，它的战略选择应该包括三个基本战略问题： 1、公司层战略。
这是企业总体的、最高层次的战略。公司层战略的侧重点在两个方面：一是从企业整体出发，根据外部环境的变化及企业内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么领域开展业务？我们是经营单一业务还是多种业务，各个业务领域之间的关系是什么。 2、业务层战略。
业务层战略，也称竞争战略，它所涉及的决策问题是在已经选定的业务范围内如何谋求竞争优势，获得比竞争对手更好的业绩。企业的每一种业务都有自己的业务层战略。业务战略有三种通用的模式可供选择： （1）成本领先战略：达到行业中最低的成本。 （2）差异化战略：提供有特色的产品或服务。
（3）聚焦战略：满足某些特定的细分市场的特殊需求。 3、职能层战略。
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职能层战略是在职能部门中，如生产、市场营销、财务、研究与开发、人力资源等，由职能管理人员制定的本职能的战略。其目的是实现企业和各业务单位的战略计划。如果说公司层战略和业务层战略强调做正确的事（效果），职能层战略则更重视正确地做事（效率）。 (四)战略实施
一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动才能实现。战略实施就是要将企业选择的战略方案转化成为企业每年、每月、每日的日常行动。战略实施要求企业所有部门、员工统一认识、统一思想、统一行动，沿着划定的路线奋勇前行。战略实施效果取决于企业的执行力。
在战略的具体化和实施过程中，为了保证战略达到预期的效果，必须对战略实施进行控制。也就是说，将实施过程中反馈回来的战略实施效果同预定的战略目标进行比较，如果二者间存在显著的差距，就应当采取有效的措施进行纠正。
三、可供企业选择的竞争战略有哪些？
答：企业的战略通常可以分为两个层次：业务层战略和公司层战略。 （一）业务层战略
业务层战略应用最为广泛的波特的三种基本竞争战略： 1、 成本领先战略
成本领先战略是指企业通过加强成本控制，将成本降低到最低限度，成为行业成本领先者的战略。企业可以通过规模经营、做好成本与费用的控制工作，以及最大限度地降低用于研究开发、生产、营销、服务和广告等领域的费用来实现成本领先战略。 2、差异化战略
差异化战略是指企业通过提供与从不同的产品和服务来满足顾客需求，在行业内形成竞争优势的战略。企业可以通过质量、外观、设计、技术、服务等许多途径来实现标新立异的差异化战略。 3、重点集中战略
重点集中战略是指企业将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或者特定的顾客群提供特殊的产品或服务。重点集中战略在具体实施的过程中，又可分为侧重于低成本的重点集中战略和侧重于差异化的重点集中战略两种形式。 （二）公司层战略
公司层战略是由安索夫首先提出的概念，它主要关注两个问题：第一，公司应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域；第二，公司总部应该如何管理多个业务单位来创造企业价值。公司层战略主要包括多元化战略、战略联盟和国际化战略。 1、多元化战略
多元化战略可以分为三种类型：有限多元、相关多元化和非相关多元化。
有限多元化属于低层次的多元化，是指公司所有或者大多数业务活动都集中于单一行业内。
相关多元化属于中高层次的多元化，是指公司不到销售额来自于同一行业，并且各种业务之间存在着一定的关联性。
非相关多元化属于极高层次的多元化，是指公司不到的销售额来自于同一行业，并且各种业务之间通常没有什么联系。 2、战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所谓“竞合”思想。
企业之间的战略联盟至少可以带来如下好处：实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。 3、国际化战略
国际化战略的动因通常有以下五点：一是为公司的产品或服务寻找新的客户，以提高销售收入和利润水平。二是降低成本。国际化经营可以使企业的产销量形成规模，从而享有规模经济带来的低成本优势。同时在那些劳动力、原材料或者技术成本比较低的国家建厂经营，也可以达到降低成本的目的。三是使现有核心竞争力在更大的市场空间发挥作用。四是通过市场的扩张形成新的核心竞争力。五是可以在国内和国际两种市场
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上分散商业风险。
四、如何打造企业的核心竞争力？ 答：（一）核心竞争力主要来源于人力资源、核心技术、企业诚信、营销策略、管理能力、研发能力、企业文化等方面。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。 （二）打造适合我国企业发展的核心竞争力 1.从自身做起，打造企业核心竞争力
首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。
第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。 第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依*核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。 第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
第五，塑造独有的企业文化。“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。 2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力
首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交*知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。 第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。 第四，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。
随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。
每当企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依靠被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发
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