生产管理技术，..是通过运用科学的管理方法和现代化的工具——计算机，对企业各种资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度提高企业经济效益和市场竞争能力。 5、ERP（企业资源计划）：把原来的MRPII拓展为围绕市场需求建立企业内外部资源计划系统，把客户需求、企业内
部制造活动、供应商的资源融合在一起，完全按市场需求制造。其基本原理是将企业的制造流程看做是一个从供应商、制造工厂、分销网络到客户密切相关的“供应链”，运用计算机硬、软件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争能力。 6、DSS（决策支持系统）：决策支持系统是帮助决策者利用数据、模型和知识去解决非结构化或半结构化决策问题的
人机交互系统。主要由人机接口、数据库、模型库、知识库及其相应的管理系统等几部分组成。目前，人们对数据库和知识库的表示研究已取得了巨大的成功，如数据库有成熟的关系数据库管理系统(RDBMS)，知识库有PROLOG语言中的一阶谓词。但对模型库的研究大多只停留在单个模型的应用水平上。
7、CRM（客户关系管理）：所谓客户关系管理是指通过管理客房信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客
户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。
8、SCM（供应链管理）：供应链是现代工商业的一种新的业态形成，它通过有效的客户和市场管理、对客户需求
的准确预测和迅速反应，以及最大程度地降低从原材料到生产、再到销售整个过程的库存和运转费用，为终端顾客提供最大的让渡价值，提高供应链成员整体的竞争力。
1、简述CRM作为一种新的经营管理哲学，其内涵哪些方面理解？CRM作为一种新的经营管理哲学，其内涵。 (1)客户关系管理是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为
最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。 (2)客户关系管理在改善企业与客户间关系新型管理机制。(3)也是一种管理技术。 2、简述计算机应用于企业管理具有的不同层次。上层管理、中层管理、基层管理。
(1)上层管理（战略规划）。通过建立在数据库中企业管理信息并结合现代管理方法，对重大战略问题决策。
所涉及时间范围是长期的，其决策项目涉及企业经营目标、方针、政策等长远规划决策。
(2)中层管理（管理控制）。按照已定战略方针具体计划和组织。例如编制年度生产计划和供应计划：平衡
人力、设备、资金、材料等资源条件。
(3)基层管理（作业管理，运行控制）。计算机辅助企业管理大多由这层开始。工作量大面广，专门用来处理经
常性事务，完成大量重复处理业务工作。例如账目结算、编制统计报表、管理订货合同、仓库货物管理、人事档案建立和检索等。它是构成战略规则和管理控制的基础。完成这层任务系统称电子数字处理系统。 原材料经济与工业经济脱钩是世界经济中一个结构性的变化。..加剧了初始产品和加工产品的竞争。 1.为了满足不断变化的市场需求，企业在机遇和风险并存的条件下，生存发展的难度不断上升。 2.经济的发展是世界经济的发展而不是一个国家经济的发展，在发展的过程中形成了区域经济圈。
3.在追求最大利润是这个经济发展的动力作用下，要使利润最大限度地得以实现，主要是靠科技和管理。 4.企业兼并是一种避免倒闭的、增强实力一种比较有效的方法，随着时间推移兼并从敌对性兼并发展到协作性兼并。 5.进入20世纪90年代以后的世界经济的主要特征是以区域经济为标志。
1.进入20世纪80年代以后，世界经济在这一阶段呈现出哪些机构性的变化？1.初级产品经济与工业经济脱钩，就是原材料经济与工业经济脱钩。②加工工业经济内部生产与就业脱钩。从主要方面来说，就是制造业的生产与制造业的就业相脱钩。③资本流动而不是商品和劳务贸易成为世界经济发展的主动力。
1、哪方面看出整个世界格局处动荡不安状态？1)价值观西化，强调个性将是人类社会主流。2)传统文化和外来文化的交融。3)科学技术的发展和日常消费的联系日趋紧密。(4)生产要素分化、组合、凝结的周期性变化更加明显。 2、20世纪80年代以后生产要素有什么变化？20世纪80年代以后，在西方经济发展的过程中，一个比较突出的现象是兼并浪潮此起彼伏。由于竞争的加剧，各企业为了生存和发展，都在不断地寻求生存发展的空间。企业的兼并是一种避免倒闭的、增强实力的一种比较有效的方法，随着时间的推移，兼并从敌对性兼并发展到协作性兼并。兼并的新浪潮使美国经济的轮廓大为改观，它已成为美国管理行为的支配力量之一。在1980年以前，敌对性兼并实际上是很少的。进入20世纪80年代以后，资本市场的发展成为经济发展的主要因素，得到了大量的金融支持，就开始形成了大规模的敌对性兼并。进入20世纪90年代以后，兼并逐步从敌对性兼并向协作性兼并发展。其原因由于世界经济新格局的形成，尤其是苏东剧变以后，以三大经济圈为主要代表的区域性经济格局的崛起。作为国家、地区，必然要从本区域的最高利益出发，形成以区域为标志利益集团20世纪90年代后世界经济特征是区域经济为标志的。
1、彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》及后来和南希·奥斯汀合著的《志在成功》两本书在20世纪80年代的美国的影响是非常大的，以至于成为美国的畅销书，并且在世界管理学界产生了巨大的影响。 2、20世纪80年代后期，彼得斯的《振兴于混乱之上－管理革命的手册》 掀起巨大的轰动。
1．美国哈佛的管理学家波特战略三部曲，对企业发展战略比较大是《竞争战略》和《竞争优势》这两本书. 2．决定企业盈利能力的重要根本因素是行为的吸引力. 8. 波特认为企业的整个活动分基本活动和辅助活动。 4. 一个企业的盈利能力关键，是企业是否能搜取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人的手中。 5. 波特提出了即 价值链，去分析和实施企业战略。它是企业在特定的行业内活动的组合。
7. 波特认为竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。体现五种竞争力的作用决定行业的盈利能力。 1.美欧经济发展可以分为三个阶段，第一个阶段是1860年到1930年，这是美国经济发展迅速的阶段，是美国大企业快速增长的阶段。第二个阶段是从1929年的黑色星期二开始的，凯恩斯的经济学首次得到了广泛的应用. 4.第三阶段是从1973年10月开始的。海湾石油生产国第一次大幅度统一提高石油价格.全球经济时代。
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5.美国第一阶段受工业革命影响，第二阶段深受政府行为的影响，而进入第三阶段则深受经济全球化的影响。 6．科特认为新形势下遵守不是以前管理规则是应该遵守新规则，建立在经济发展的第三阶段的特征基础上的。 7.四种基本的领导特征——动力、智力、心理健康和正直是对重要领导职位的最低要求。
1.以美国麻省理工学院教授彼得圣吉为代表西方学者，.提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。 2.学习型组织认为，自主管理是使组织成员能边工作边学习紧密结合的方法。 3.善于不断学习是学习型组织的基本特征。3． PDCA循环的概念又被称为“戴明环”，是由戴明博士提出的。 4.约翰雷丁“第四种模型”学习型组织理论，任何企业运行都包括准备 、计划 、推行三个阶段。
1．戴明是世界著名质量管理专家在日本被看做国家英雄。观点“14要点”，成为20世纪全面质量管理TQM理论基础。 4．“质量无须惊人之举。”是戴明一句颇富哲理的名言。 5．朱兰《质量管理手册》1951年首是质量领域参考书。 6．质量计划、质量控制和质量改进“朱兰三部曲”，他《质量控制手册》当今世界质量控制和质量控制科学名著。 8．朱兰最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》及《质量计划》两书是他的经典之著。
1.构建了现代战略雏形塞尔兹尼克1957年研究了制度承诺角色。 2．塞尔兹尼克引进了“独特竞争力”概念。 3．在20世纪60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。
4．战略管理三部开创性著作：1962年钱德勒《战略与结构》，1965年安索夫《公司战略》及同年安德鲁斯的《商
业政策：原理与案例》。 5．安德鲁斯把战略制定看成是“分析性的”把战略实施看成“管理性的”。 6．安索夫强调协同的作用。安索夫侧重公司战略，而安德鲁斯侧重业务战略。 7.1970～1977年GE使用战略规划，使其战略思想正式登上企业发展的历史舞台。
8. 20世纪60年代后期至70年代早期，战略规划与长期规划在战略领域扮演重要角色。
9.1979～1983年美国经济衰退时，战略规划出现反向革命。企业战略规划向战略管理演变。 10．哈佛的市场营销研究所开发了PIMS ，研究市场份额与盈利能力之间的关系。
11．波士顿的市场增长与市场份额矩阵、麦金西市场吸引力与市场定位矩阵是迄今为止比较普遍使用的分析方法。 12．对战略与绩效的研究的第三股势力诞生在哈佛，以波特为首，从产业组织的角度研究竞争战略与竞争优势。 13．波特的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环
节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。 14．在20世纪90年代战略遭遇人们的质疑时，哈默尔作为战略学教授，与普拉哈拉德一重新审视面向新时代的战略，
并取得了巨大成功。 15．设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程。
16．计划学派..正式的过程。17．定位学派..分析的过程。18．企业家 学派..预测的过程。 19．企业家学派最核心的概念就是 远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。 20．认识学派..心理过程。21．学习学派..应急的过程。22．权力学派..协商过程。
23.文化学派..集体思维的过程。 24．环境学派..反应的过程。 25．结构 学派..转变的过程。
26.20世纪末，企业界出现了一系列的战略创新，包括：大规模定制、 虚拟组织、归核化、竞合等。
1．企业文化指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。 2．经过调查比较日美两国管理的经验，威廉·大内提出，Z理论是一种有关组织发展的理论。
3．在组织文化领域，艾德加·沙因提出关于文化本质概念，其构成因素形成、演化过程提出独创见解。
4．拉尔夫·基尔曼《摆脱救急观念》：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解
决。惟一的方法是发展一套解决现代管理组织的整体规划问题的综合措施。
5．《企业文化与经营业绩》总结在1987～1991年期间美国22个行业72家公司..重要的影响。 6．沙因认为要解释组织文化生成过程要综合使用群体动力学理论、领导理论和学习理论。
7．领导理论中关于领导者的个性、类型对于集团形成的影响的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助。
8．Z理论研究的内容为人与 企业、人与工作的关系。 9．企业文化是企业精神文化、制度文化和物质文综合体现。 10．精神文化居于企业文化核心的位置，其次是制度文化，最外面的是物质文化。
11．企业文化是一种超个性的群体意识，是企业各种物质表现、制定体系、精神支柱的长期“沉淀”。 12．企业文化是企业长期以来物质文化建设和道德文明建设互动的结果，是企业凝聚力的综合体现。 1．为了能够适应..环境，企业须以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。 2．企业再造理论创始人原美国麻省理工学校教授迈克尔.哈默与詹姆斯·钱皮。 3．“企业再造” 迈克尔.哈默于1990年在《哈佛商业周刊》提出。
4. 1993年迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮共同《企业再造——工商管理革命宣言书》标志企业再造理念产生。 5．《再造企业——管理革命的宣言》生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场
变化的新方法——企业流程再造。2．GE经过20多年时间验证..获益匪浅。而其中被提到的最多6σ理论。 1．在20世纪90年代后期，杰克.韦尔奇称为“全球第一CEO”。..从执掌GE来所取得的成就。 3. 6σ在20世纪80年诞生摩托罗拉。5年里，运用6σ使产品质量提高10倍，1988年荣获Malcolm Baldrige国家质量奖。 4．由于被GE使用.大成功，才使6σ成为整个业界纷起效尤的管理变革；并把6σ上升为一种高度有效的企业流程设计、
改造和优化管理方法。 5．在6σ中，以顾客关注的焦点最为重要。10.解决问题途径是6σ方法中最轻松的方法。 6. 6σ把“以事实为管理依据”.更高的水平。7. 6σ帮助管理者回答.问题，支持以数据为基础的决策和解决方案。 8. 6σ活动的最显著突破之一使领导们和管理者确信掌握流程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径。 9．虽然每个以6σ为目标的公司都必须力求其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受 的失败。
11．拥有的资源有限性决定我们须分清主次将重点放在客户最关心、对企业或机构.方面，也就是客户质量关键点。
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1、简述彼得斯管理思想的内核。：一是人受到“两重性”驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。
2、简述管理的8条原则。 彼得斯①看准就干，行动果断，以求发展。②接近顾客。③自主创业。④以人促产。⑤深入基层。⑥专心搞本行。⑦精兵简政。⑧张弛互济。 首先是用什么来管理，或者说是用什么思想来进行管理，这是整个问题的前提。其次是管理什么。这里最直接的回答是：管理的是人，人性是一个矛盾的综合体。
3、简述彼得斯对人性的认识所作的归纳。1)人们需要有意义的生活。 (2)人们需要受一定的控制。 (3)人们需要受到鼓励和表扬。(4)人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。
1、基本活动：涉及产品物质创造及其销售，转移给买方和售后服务各种活动，任何企业基本活动分5个方面内容。 2、辅助活动：是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源，以及各种公司范围的职能以相互支持，整
个活动是有机地联系在一起的。
1、简述波特对五种结构作用力分析。(1)新入侵者。 (2)决定供方力量的因素。 (3)决定替代威胁的因素。 (4)竞争的决定因素。：①该行业的增长性固定。②（存储）成本或附加价格。③周期性生产过剩。④产品差异。
另外，退出壁垒高低也是直接影响行业竞争激烈程度的因素。 (5)决定买方力量的因素。主要从两个方面影响企业：①砍价杠杆。②价格敏感性。
2、简述波特对三种基本的战略的分析。(1)成本领先战略 (2)标新立异战略（特异优势战略） (3)目标集聚战略。 3、波特提出了用价值链工具去分析和实施企业战略？波特观点一个企业盈利能力关键是企业是否能搜取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人的手中。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值用总收入来衡量一总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。因此分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链方法。 4、用价值链分析竞争战略有何意义？价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。..所以，波特的竞争战略思想对西方在进入20世纪80年代的企业竞争方面，提供了有力的思想武器，现在成为竞争战略方面的经典的管理理论。
1、简述在第一个阶段中美国经济发展的主要特征。(1)美国的大多数的大公司都是在这一阶段成长和发展起来的。 (2)美国在这一阶段的发明超过了历史上任何一个国家50年发明的数量。
2、简述在新形势下科特提出的新规则。 (1)新的现实。不要依靠传统， (2)新的反应。离开庞大的官僚化的公司，去小公司和更企业化的公司，(3)新的力量。增强你的竞争动力， 3、科联特认为，作为领导激励要考虑的基本因素是哪些？
(1)在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值（使他们感到目标的实现对他们至关重要）。 (2)让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分（给他们一种操纵感）。 (3)积极支持他们为实现远期目标做出努力辅之指导使他们起到反馈和模范带头作用（有助于提高他们的业务水
平，增强他们的自尊）。(4)对他们的成功加以公开的认可和奖励（给予他们认可，让他们有一种归属感）。 2、简述学习型组织的组织结构。组织结构是扁平的，即从最上面决策层到最下面操作层中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构下层移动让最下层单位拥有充分自决权，并对产生结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电气公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层有关动态，吸收第一线的营养。 2、质量环(Quality Loop)：朱兰博士提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
3、朱兰的“80／20原则”：提出了质量责任权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。在国际标准IS09001中，与领导职责相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“80/20原则”所反映的普遍规律。 1、简述PDCA循环的特点。(1)周而复始。 (2)大环带小环。 (3)阶梯式上升。 (4)统计工具。 “四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A。八个步骤是：①分析现状，发现问题。②分析质量问题中各种影响因素。③分析影响质量问题的主要原因。④针对主要原因，采取解决的措施——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责？——什么时间完成？——怎样执行？⑤执行，按措施计划的要求去做。⑥检查，把执行的结果与要求达到的目标进行对比。⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。.广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。
2、简述戴明学说意义。反映了全面质量管理全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而需由最高管理层领导推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与、群策群力的团队精神、通过教育来提高质量意识、质量改良的技术训练、制定衡量质量的尺度标准、对质量成本的认识及分析、不断改进活动以及各级员工的参与。 戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受企业界的重视和尊重，是因为若能系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可肯定在全面的质量管理上就能取得突破。 1．三安范式：20世纪60年代初期，安东尼、安索夫和安德鲁斯奠定了战略规划的基础，并论述了战略规划的作用。三
者的研究构成战略思想的“3安范式” (Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm)。“3安范式”在1978年的匹兹堡大学战略规划研讨会上得到普遍的公认，后经申德尔和霍弗在1979年出版的《战略管理》一书广泛向世界传播。
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2《战略与结构》．：由钱德勒在1962年所著。《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的
成长而改变；分析了美国大企业的管理人员如何确定企业的成长方向、做出投资决定并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。他发现企业内管理的变化主要是战略方向的改革而非只是为了提高企业效率。
3．“核心能力”：其概念已在实际上得到广泛认同，它是企业胜败的关键因素之一，是企业保持竞争优势的基础，
是企业获得优异业绩的内在因素。对于“核心能力”的定义，较为流行的是“核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系。” 4．大规模定制(Mass Customization)：20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，标准化成为时尚，成本领先成为
主要的竞争战略。大规模定制是指对定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。包括从有效地参与特定需求市场的竞争，到实际上为每一个顾客提供独一无二定制产品的整个范围。
1、简述大规模定制的特征。1)个性化客户为中心。2)灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化。(3)电脑、网
络、电子商务等信息技术最新战略技术基础使制造商与客户供应商形成一种新关系。(4)注重整个过程的效率。 2、安德鲁斯战略四要素。市场机遇(企业可能做什么，Might Do)、公司能力（企业能够做什么，Could Do）、个人激情（企业想做什么，Wants to Do)以及社会责任（企业应该做什么，Should Do）。战略就是实现四者的契合（Fit） 3、简述经验曲线等实证规律的发现。波士顿管理顾问公司对战略的发现是经验曲线与成长---份额矩阵。经验曲线发现，随着市场份额扩大、产量增加，由于劳动熟练程度提高会导致生产成本下降。“每当经验翻一番，增值成本就会下降20%～30%。”波士顿管理顾问公司后来还提出了一系列规律，包括定价悖论、市场份额辩论、三四率等。 波士顿管理顾问公司最重要的发现是成长---份额矩阵。后来通用电气在波士顿矩阵的基础上又提出了以市场吸
引力与企业优势为变量的GE矩阵。这两种矩阵目前已成为战略的基础分析。
4、哪些因素无法被企业竞争者轻易模仿？：资源与能力、战略实施能力、战略、时间与创新等。一部分学者认为资源与能力是竞争优势的主要来源，公司的战略依赖于公司最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找公司有别于其他竞争者的资源和能力。(1)能提高公司竞争能力的成本优势，如企业生产能力，加工技术、购买原材料的渠道等。(2)能用于不同用途的因素，如市场营销经历、销售渠道、品牌等。
(3)能阻止竞争者进入的门槛因素，如专利、市场份额等。(4)对公司讨价还价能力有影响因素，如企业规模，财务等。 5、什么是虚拟组织(Virtual Organization)?
为了提高对市场机遇的反应，越来越多的企业采取非股权安排的方式建立虚拟企业。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包，形成劳动的社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的典型组合方式。
6、什么是归核化(Refocusing)?指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务过程。通过剥离方式实行企业重组。由经济不景气有许多企业实施归核化战略。最早.代表者美国通用电气公司。欧洲大企业这种战略转换比美国晚5～8年，20世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。亚洲，韩国大企业在金融危机中1998年开始实施归核化战略。 (1)公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上。(2)把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上。 (3)强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。
7、战略管理理论研究的演变可以归纳为哪几条线索？一是将企业的愿景作为研究的主题，并由此探索企业发展的路径；二是以企业发展的路径作为研究的主题，并以此规划企业发展的步骤；三是以产业发展研究为主题，将产业置于大的宏观经济环境中，确定企业的长远目标，规划企业的发展步骤。
1、什么是企业文化？一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。(1)企业精神。是企业文化核心层，体现了企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。 (2)企业作风。中间层，如员工工作方式、行为方式、应付事变的方式等。
(3)企业形象。如产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。
企业文化的功能主要体现在：其价值观和行为准则对企业员工的思想和行为起到导向作用和约束作用；企业形象对企业员工有激励作用和凝聚作用。此外，企业文化对企业所在社区、企业产品所覆盖的地区具有辐射作用。 2、沙因认为文化由哪些相互作用层次组成？ 1)物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。 2)支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。 3)基本的潜意识假定：一些潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等。 3、沙因对于深层的处于组织根底的文化是怎么划分？综合前人对文化比较研究成果，对于深层处于组织根底文化分五个纬度。1)自然和人的关系。2)现实和真实的本质 3)人性的本质 4)人类活动的本质。5)人际关系的本质。 4、什么是A型组织？它有什么特点？威廉·大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。 特点： (1)短期雇用。(2)迅速评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。(3)专业化经历道路，造成员工过分局限于自己专业对整个企业并不了解。4)明确的控制。(5)个人决策过程，不利于诱发员工聪明才智和创造精神。 (6)个人负责，任何事都有明确负责人 (7)局部关系。 5、简述J型组织及其特点。日本企业被称为J型组织，具有与A组织不同的特点。
(1)实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。(2)对员工实行长期考核和逐步提升制度。 (3)非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才。
(4)管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的
启发诱导。 (5)采取集体研究的决策过程。 (6)对一件工作集体负责。 (7)人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
6、A型组织如何转化为Z型组织？考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，威廉·大内给出了明确的13个步骤， (1)参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。
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