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策；哪些行为阻碍了该团队下决策?(以上由各小组选定的观察员整理，并代表小组发表)。 三、我的体会：
我曾经听过一个故事：一艘即将沉没的游轮上的船长，必须说服船上来自不同欧洲国家的乘客弃船逃生。尽管各国文化不同，但船长还是按照国籍把乘客分成小队，他对英国乘客说，弃船逃生是一件很值得炫耀的事情；对法国乘客的小队他则说，弃船逃生是最聪明的人做的事情；对德国人说，这么做是成熟的表现，对意大利人他用激将的方法说，这件事绝对不能做。
故事给我们的启示就是，一般人很容易受制于各个国家或文化的传统形成的固定印象。这些固定印象，有时反而会阻碍我们对其他文化的了解，甚至不懂得珍惜彼此的差异。
正如我们在救援的决策中，由于每个人有着不同的文化背景，所作出的决策，是以自己的标准来衡量的，方案可能缺乏公正与合理，而以团队的形式来工作却会大为改观；同样在工作中，我们可能面对各种不同文化的团队，就应有不同的领导方式，作为领导者应该扮演来自不同文化背景成员之间的沟通桥梁。
游戏63——合作音乐椅 一、游戏目的：
体验团队协作将为团队挖掘更大的潜力。 二、游戏程序：
1、四队成员分别站在围成一圈的16K纸周围
2、音乐响起来，成员围着圈逆时针走动，成员跟着一起唱歌《真心英雄》 3、音乐一停，讲师将随意抽掉一张或更多纸，学员尽快站在附近的纸上 4、每次音乐一停，学员需合作到所有人都站在纸上。
5、学员全部站好音乐响起来，学员又继续绕圈走动，一首歌曲结束游戏结束。
6、游戏分享：游戏过程中如何才能容纳更多的人；良好的协作将会给团队带来的好处；如何才会有良好的团队协作关系？ 三、游戏规则：
1、学员每次音乐停下来必须以最快的速度站在纸上，站好才能放音乐。 2、学员的脚不能超出纸的范围，学员站在纸上身体不能与地面有接触。 3、哪队最先音乐放完为优胜队。
游戏64——瞎子背拐子 一、游戏目的：
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增强团队成员的配合能力。 游戏程序：
1、两人一组，一名当“瞎子”，用布蒙住眼睛，一名扮“拐子”，为“瞎子”指引路。
2、“瞎子”必须背着“拐子”，并且保持“拐子”双脚不落地。 3、两人必须绕过各种设置的路障，到达规定的终点，结束。 4、游戏分享讨论。 三、游戏准备：
准备游戏所需的道具，蒙布、椅子、气球、墨镜。 四、注意事项：
路障设置可摆放椅子、气球、墨镜，当瞎子背着拐子路过椅子时须绕行；路过气球时须踩破；，看到墨镜拐子要指导瞎子拿起。
附：微软《逆风飞扬》中的团队训练法简介：
我曾经读过在微软中国高层领导所写的《逆风飞扬》，其中，有一部分内容是微软中国出现销售危机时，为了解决这场危机微软请来了一位美国顾问，用他来训练当时新组建的微软中国上层管理人员，里面的训练方法的基本概念在很久以前我就有所闻，但从没有看过具体的实操的内容，一直不知如何贯彻到实际的工作中，此次终于在《逆风飞扬》中有所了解，感觉很不一般，特将此内容小结如下，希望对我们的团队培训有些帮助。 训练时间：2天。
??首先美国顾问宣布了这两天必须遵守的十几条规矩。（后来，他们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条是：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队的决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间??。 ） 接下来美国顾问要每个人只用十分钟自我介绍一下是做什么工作的和一件大家都不知道的事情。他表明了这样的观点：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的精神，所以不管是哪些行业的客户团队，他都用教练运动队的方法来训练。“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的风格完全不同。 美国顾问继续一个接一个地下着指令：
“三分钟之内，每个人写出微软中国最重要的市场机会，量化。”
“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！” “五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。” 共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条——“每个人可以有两次——只有两次——举手的机会，表决决定最重要的两条。”如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+实现的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形。这位
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美国顾问训练他们要脱离开与自己的过去相比较的巢穴，强迫他们习惯去看“机会的宇宙”，它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。 美国顾问指着“宇宙”问我们：想要多少？！
他们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。美国顾问豪情万丈指点“宇宙”，激活了他们向前、向外发展的想象力和胆量。
“机会的宇宙”一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒他们，有的是机会，有的是发展的空间，他们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可以把机会变成现实。在他们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，他们参照的是“机会的宇宙”，而不再是对比过去。人们最习惯的参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。 每当他们陷入具体而微的细节争论时，他立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，他们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。
“停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟??” “停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟??” 在美国顾问的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”。大家开始统一到“微软中国”的思维频率，他们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：微软中国今天最迫切解决的最重要问题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）；在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么；微软中国的三年目标是什么；财年99下半年的目标是什么；实现目标的策略是什么 ??
渐渐地，使他们意识到这些顺序也是有道理地，先看清无限地机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段就必须订出新的策略。 一次，要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时骚动反对，说他们不懂其他部门，不是专家写不出来。美国顾问非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：“重于空气的物体飞行绝无可能”；“所有可能发明的东西都已被发明” ；“任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举”。
大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。竟然特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。他们后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。
两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域要产生的营销结果；战略，策略，实施计划，资源配备。
美国顾问要求他们做最后一个作业：集体完成一篇文章，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的，它是今后六个月里他们要完成的事的总结。文章共分四组，各组写一段，同时在十五分钟之内完成！他们似乎已经习惯了美国的各种乖张指令，但这个是太离谱！美国顾问坚决不让步，说“真正好的团队什
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么都可以做到，别说合作一篇文章了！”威逼利诱下他们还是做了。 美国顾问把各组作业收齐，十五分钟竟然有了将近两千字的文章！每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人激动，每一个人都被他们的作品所震撼，真格是一篇绝妙文章。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，文笔修辞全文风格流畅如出自同一个人的手笔，其中跃动的激情又是团队的集合。他们意识到他们可以做多么“不可能”的事。 这些理论都读过很多遍的，但美国顾问教给他们的是如何去实践这些理论的方法，他帮助他们发现自己可以是多么的“棒”！
后来的实践证明，“运动队”式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力，在“和平建设时期”也非常有效。去努力实践上面的提议，你会看到它将使你们的团队真正“众人拾柴火焰高”。
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