决策者的个人因素。
时间因素。威廉·金和大卫·克里兰提出时间敏感型决策，速度大于质量。知识敏感型决策，质量大于速度。 过去的决策。有利于决策的连贯性和维持组织的相对稳定。不利于创新，不适于环境巨变。 第三节 决策的程序与方法、 决策程序：
识别机会或诊断问题—决策的始点。 确定目标—决策的前提。决策目标的确定要求：目标必须具体明确；目标必须落实，并可以确定责任；明确目标的约束条件；多目标问题的处理，以总目标为基准。 拟定可行方案—决策的基础。
方案评优—决策的关键。西方四标准：合法性、合乎伦理道德、经济可行性和实用性。 典型试验—决策的试点。科学的步骤、进行。
普遍实施—决策的落实。明确责任，及时掌握执行情况。 跟踪控制—决策的检查。 决策方法： 定性决策方法：
定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，也称决策的软技术。 优点：方法灵便，通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策。 缺点：缺乏严格论证，容易产生主观性。
头脑风暴法。适合群体决策，最大特点在于鼓励创新思维。
头脑风暴法强调四项原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益。 名义群体法。又名名义小组技术。
优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。
德尔菲法。又称专家意见法或专家函询调查法，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择。 德尔菲法特点：匿名性、反馈性、统计性。
优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。
缺点：专家集体主观判断；在选择专家方面较困难；决策速度太慢。 电子会议。群体决策。
优点：匿名、诚实、高效。
缺点：打字速度影响；缺乏面对面交流所传输的大量丰富的信息。 定量决策方法：
确定型决策方法。具体方法有盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。
盈亏平衡分析法，也叫保本分析或量、本、利分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。 此法取平衡点即利润刚好为0处为基本，此时收入=成本+利润（0），见以下公式： 销售量*价格=固定成本+单位变动成本*数量+利润（0）。由此推出盈亏平衡点的基本计算公式如下：Q为盈亏平衡点产销量；R为盈亏平衡点销售额；C为总固定成本；P为单位产品价格；V为单位变动成本。 按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本），即 Q=C/(P-V)。
按金额计算：上述公式两边同乘P得出，盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本/销售收入），即R=C/(1-V/P)。
风险型决策方法。风险型决策的目标大多是经济性、可货币计量的。决策依据是使净收益达到最大化，或者使净损失减至最小。
风险型决策的评价方法有决策树法、收益表法、边际分析法和效用理论法等。决策树最常用。 决策树法把可行方案、可能的结果以及决策所冒的风险等直观地表示在图上。
决策树起始节点为决策点，引出的线为方案枝，由方案枝引出的线为概率枝或状态枝。
决策树基本步骤：根据已知条件绘制决策树；计算各种方案的期望值；比较不同方案的期望值大小，保留最大期望值方案。 不确定型决策。常用有5种，即悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法、同等概率法。
1) 悲观决策法，也称华德准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，然后从各种方案的最低收益中选择出收益最
大的方案，决策的原则是从小到大。
2) 乐观决策法，也称赫威斯准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，最终从各种方案的最大收益值的比较中，
选择收益值最高的方案作为拟实施的决策方案，决策的原则是大中取大。
3) 折中决策法，介于悲观决策法和乐观决策法之间。具体操作：在悲观和乐观中取中值，先确定折中系数a，a在0~1（0
悲观，1乐观）之间，然后找出各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值，乘以a，再加上最小收益值乘以1-a，即可计算出每个方案的折中收益值，通过对其比较选择折中收益值最大的方案。
4) 最大最小后悔值法。把选择方案可能产生的后悔值降到最低，称为该方法的决策原则。
5) 同等概率法，即有n个自然状态，那么每个自然状态出现的概率为1/n，然后求出各种方案的损益期望值，以此作为依
据，进行决策。
第六章 计划
第一节 计划概述
计划，明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
计划内容可以概括为5W1H：What、Why、When、Where、Who、How。 特点：
目的性。管理的核心任务是实现组织目标。
首位性。计划工作相对于其他管理职能而言位于首位。发生时间和影响性。 普遍性。计划工作是各级管理人员的一个共同职能。
适应性。制定计划时要保证计划能够灵活地适应变化着的客观环境。
经济性。计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。
作用：有利于明确工作目标，提高工作效率；有利于增强管理的预见性，规避风险；有利于减少浪费，取得最佳经济效益；有利于控制工作的开展。 类型：
按计划的表现形式分类分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。 宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。指明组织机构在社会上应起的作用和地位。 目标，具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略，实现目标的总计划，组织选择发展方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领。 政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。 程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。 规则，在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。 规划，为了实施既定方针而制定的综合性计划。
预算，以数字表示预期结果一种报告书，数字化的计划，能使计划工作做得更细致、更精确。
规则与政策的不同：政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地；规则虽然也起指导行动的作用，但在运用规则时，执行人员没有处理权。
规则与程序的区别：规则用于指导行动而不规定时间顺序；可以把程序看成是一系列规则的总和，但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
按计划的期限分类，可将计划分为短期、中期和长期计划。
长期计划，组织在较长时间内的发展目标和方向，属于纲领性和轮廓性计划。
中期计划，按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的，衔接长期、短期计划。 短期计划，以年度计划为主要形式。
按计划的性质划分为战略计划与战术计划。
战略计划是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划，目的是解决实际操作过程中存在的问题。
战略计划与战术计划的区别：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术计划的依据，战术计划是战略计划的落实。 计划制定的程序：
评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。 计划工作的原理：
限定因素理论原理。在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。所
以又称木桶原理。
许诺原理。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的期限也就越长。
灵活性原理。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。最重要。
改变航道原理。计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。 第二节 战略计划
战略计划，是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。 战略计划的作用：
战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想；
战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动； 可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免可能出现的波动。
总之，战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划都是维系组织生存与发展的关键。 战略计划过程：
战略计划过程，又称战略管理过程，指组织的最高管理层为组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。 战略计划过程内容：愿景和使命的陈述与战略目标制定；战略定位（环境分析），即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位；战略选择，即选择合适的发展途径；战略计划的实施，即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。 愿景与使命：
愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。 使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 使命有三个特点：长期性、指导性、激励性。 目标：
目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。
有效目标具备五要素，即具体、可衡量、可达成、相关性、时限性，即SMART原则。 战略环境分析：
分析外部环境，包括直接环境、一般或宏观环境。
分析内部条件，包括组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。
组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式。 组织文化，组织在长期的管理实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。 战略选择：
总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
差别化战略。使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。 集中战略。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 战略计划的实施。
第三节 计划的方法与技术 目标管理： 美国，德鲁克。
目标管理，由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。
目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。
目标管理的特点：员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、重视成果。 目标管理的程序：
确定目标。包括搜集和掌握情报信息、拟定目标方案、评估目标方案等方面的活动。 目标展开。包括目标分解、目标对策、目标责任。 目标实施。 目标成果评价。
目标管理的意义：方向标作用；助推器作用；调控阀。 滚动计划法：
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动。 特点：动态编制，‘分段编制，近细远粗’，‘长短期计划紧密结合’。
优点：1，把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际；2，较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 甘特图：
甘特图也称条状图，1917年亨利·甘特开发，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
甘特图是一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 甘特图特点：简单、醒目和便于编制。
第七章 组织
第一节 组织概述 概念：
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。
静态组织指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在折中结构里进行有效的协同工作。 动态组织指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。 特征：
具有明确的目标，拥有资源，具有一定的权责结构。 分类：
按组织规模划分为小型、中型和大型组织。
按组织性质划分为政治、经济、文化、群众和宗教组织。 按组织目标划分为营利性、非营利性和公共组织。
按组织特性分为机械式与有机式组织。机械式组织也称官僚行政组织，具有高度专业化、高正规化和集中化等特征。有机式组织也称适应性组织，具有低复杂性、低正规化和分权化等特征。
按照组织有意建立还是自发形成，划分为正式和非正式组织。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，对个人有强制性；非正式组织以感情和融洽的关系为标准。 按照组织的形态划分为实体和虚拟组织。 作用：
工作任务清晰化、资源分配统筹化、工作内容专业化、工作衔接无缝化。 目标：
实现组织的效率与效益，积聚组织成员的士气，使组织持续发展。 第二节 组织设计
组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 组织设计的内容：
根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构；进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；建立机构间的工作流程和沟通渠道；制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。 组织设计的影响因素：
环境，组织结构要适应环境；战略，组织设计要适应战略；技术，组织设计适应技术变化；规模，组织结构设置要根据组织规模而变化；发展阶段，分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 组织设计的原则： 目标统一原则，一方面指层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航，一方面指各层次都要以组织总目标为目标。 专业化分工原则，就是把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。
统一指挥原则，指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥，只要这样才能保证政令统一，行动一致。 责权对等原则，要求组织中的各层次、各岗位和权力相一致，在权力范围内对所承担的任务负完全责任。 有效管理幅度原则，管理者直接有效领导与指挥下属人数有关。管理宽度。 集权与分权相结合原则。
