缺点：
①信息量众多，容易淹没其中最重要、最有价值的信息，从而影响信息的及时利用；
②管理幅度大，精力易分散，时间多花在处理日常性事务上，难以专心地对战略性、方向性的东西进行思考；
③管理幅度大，处理事务对对管理人员的素质要求严格、全面（全能型领导），如缺乏就必须配备助手，这样一来易造成正副职之间的责任模糊，甚至产生不协调。
锥型结构的优点：
①管理幅度较小，主管有充足的时间和精力对下属进行深入具体地领导，也有充足的时间研究有限的信息，提高信息利用有效性和决策质量；
②各层级管理人员规模较小，易于保持团结 ，在决策过程中，也易于取得一致，决策时间短；各成员有更多的机会参与决策，以便了解集体目标；
③管理幅度较小，不需要为主管设置副职，责任明确，避免职务不清和多头指挥。 缺点：
①管理层次多造成信息传递速度慢，信息易失真；
②由于层次较多，需要配备较多的管理人员，协调工作量大，造成管理费用大； ③计划和控制工作较为复杂。 两种基本的组织结构适用的条件：
锥型组织结构适合于组织成员素质(包括上级领导和下属的素质)不很高，管理工作较为复杂，实现日常管理工作的科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。
扁平型组织结构适合于管理者和下属的素质较高，经验丰富，且组织所从事的工作对创造性、知识性要求较高的，所涉及的知识面很广，需博采众人之长。
三、影响有效管理幅度的因素：
由于管理幅度的大小决定管理层次的多少，因此，管理幅度就成了矛盾的主要方面。一名管理者能够有效管理的下级人数（管理幅度）取决于这样一些因素：
1. 工作能力(主管的能力、下属的能力)
2. 工作性质与内容(主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少) 3.工作条件(助手配备、信息的搜集和整理、工作地点的相似性) 4.工作环境
四、组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
为了完成这两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三步骤的工作：
1. 职务设计与分析 2.部门划分 3.结构的形成
五、组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则
因事设职：根据工作需要设置职位，根据职位特点招募人员
因人设职：根据组织中人员的个性特性、能力倾向、专业特长设置职位
人、事、职的完美匹配，应该是每个企业的组织管理、人力资源管理所追求的最高境界,因此，因事设职与因人设职两者应交替灵活应用。
① 组织设计的根本目的是为了保证“事事有人做”而非“人人有事做”，所以，组织设计时首先就是要保证做到“因事设职”。组织中的大部分职位应据此设置，因为它可以提高工作效率，减少浪费，节约成本尤其是节约沟通和协调的成本。
② 组织设计过程中必须重视人的因素,必需考虑现有组织中成员的个性特征、能力倾向、专业特长。因为，大多数组织设计针对的是组织结构的再设计；组织设计后所需要的人并不一定能在社会上及时招聘得到。所以说，组织设计中还应遵循“因人设职”的原则。比如，为员工进行职业生涯规划，针对优秀人才设计业务和职位。所以说，组织设计中还应遵循“因人设职”的原则。
“因人设职”不是鼓励“任人唯亲”的不良行为，关键是看管理者设置职位时管理者的心态是否正常,目的是否合理。
“因事设职”与“因人设职”不存在孰是孰非的问题。只要能够提高工作的效率或人员的工作效率，进而能使组织的整体效率得到提升，就是合理的设置。
总的说来， “因事设置给人平台，因人设职给人舞台”。 2.权责对等原则
权责对等意味着，为了保证“事事有人做”、“事事都能正确地做好”，我们不但需要明确各个部门的责任，而且还需要规定与责任相应的权力。没有权力或权力小于责任，就会使责任无法履行，权力大于责任虽能保证任务完成，但是却容易导致权力泛滥，危害整个组织系统。 3.命令统一原则
为了避免双头或多头指挥所带来的危害，在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理中的各个职务形成一条连续的等级链，并明确链中每个职务之间的权力和责任关系，禁止越级指挥或越权指挥。
第二节 组织结构的常见形式
组织结构:表现组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构类似于人体的骨架,在管理系统中起着框架作用。
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
一、直线制(遵循命令统一原则)
特点:
1.组织的一切管理工作均由组织的最高管理者（如，厂长或公司经理）直接指挥和管理,不设专门的职能机构，最多配备几名助手，层次分明；
2.命令的传递和信息的沟通只有一条直线渠道，每个下级只对他的直接上级负责，符合统一指挥、统一命令原则。
优点:
1.管理机构简单; 2.命令统一; 2.决策迅速; 4.责权明确 5.管理费用低; 缺陷:
对管理人员的要求高，管理任务重且责任重大 直线制组织的烦恼
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
职能制组织结构图
二、职能制（遵循专业分工原则） 特点:
1.采用专业分工的职能管理者代替直线制中的全能管理者;
2.在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级直接下达命令和指示; 优点:
1.实行专业管理，分工细;
2.减轻了行政主管的负担，弥补了行政领导的不足。 缺陷:
易出现多头领导,违反了命令统一原则
三、直线职能制(同时遵循命令统一原则和专业分工原则）
特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
在实行直线职能制的组织中设置了两套管理系统：
一套是贯彻“命令统一原则”的组织指挥系统，也就是直线部门，直线部门的管理人员在自己的职权范围内对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；
