国电铜陵电厂一期工程施工项目总结
商定提前上报临建费用和进度产值，更好的解决工程所需资金，确保项目正常运行。
结合主体施工合同以及业主的合同管理制度，项目部依据施工合同、施工图纸以及概预算规定积极开展合同外项目的合同管理，加强标外费用预算的上报和核对，及时完善标外项目的合同手续以及竣工结算。本工程共累计签订施工补充协议7份，累计金额约1530万元；共办理标外委托书15份，累计金额约700万元；同时共办理零星项目12份，审计后累计金额约18万元。
本工程前期场平和#1机组主体施工合同，在签订时我公司对施工期间的主要材料价格变化、地质条件、钢筋含量、劳务工资提高、当地施工环境、施工标准提高、标段接口较多等因素未考虑充分，合同条款存在较大风险，项目合同管理压力较大，加重了项目执行难度，造成项目经营成本的增大。
7.2 分包合同管理
在项目分包合同管理过程中严格按照公司合同管理部规定的程序进行管理和操作。从分包工程计划编制、分包商计划编制以及分包招标和议标、分包商选定和合同价款确定均严格按照公正、公平、公开原则，加强对分包商资质、信誉、业绩的审核，确保分包商引进质量，及时进行招标公示和网上通报，并及时上载MIS；前期场平工程、临建项目和过程中部分项目应现场进度需要，项目部根据公司类似工程分包项目进行比价择优，经项目部综合评审合格后录用。
分包商选定后，项目部根据公司程序文件规定与其签订分包合同，自项目开工以来，共签订100份分包合同；共引进分包商60个，其中9个为公司新引进分包商。分包合同履约率达到100%，分包商合格率≥96%。
项目部在分包商进点后严格按照程序文件对其进行进点登记和会签，并且对分包商员工进行体检、安全教育和考试等，考试合格者持证上岗；在工程施工中，项目部监督分包商安全和劳保用具到位，配备齐全。
在过程管理中，项目部各职能科室按照程序对分包商的进度、质量、安全和工作业绩进行过程监督评价和考核，严格按照分包合同支付工程进度款，确保分包项目各项指标的顺利实现。同时根据公司以及项目部分包成本控制的需要，加强对分包零星签证的管理，要求专业科、工程科以及合同科依据分包合同从严从紧管理和控制，确实因工程需要发生的零星签证应及时按照分包合同办理额外签证单，及时封闭。
在分包工程完成后，项目部专业科和工程科及时进行验收，需提供竣工资料必须要求其提供。并及时要求分包商办理竣工结算，上报项目部各科室审核。同时要求分包商在撤点前
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办好分包商撤点登记手续。
受前期场平工程施工环境的影响，以及本主体工程采用劳务清包为主的分包模式，总体而言本项目分包项目较多，分包商多，分包产值较大等特点，且在执行过程分包施工范围交叉较多，造成分包管理特别是分包合同管理的难度加大。
8. 生产要素管理 8.1 项目人力资源管理
8.1.1 人力资源结构分析
项目自工程开工后安排施工工序，积极调配人力资源，合理安排不同岗位、各专业不同工种，以及自有职工、协议工、分包队伍人力资源。项目人力资源动态度曲线图如下：
国电铜陵人力资源供给曲线20001500人力资源总供给曲线职工人人数协议工人数全工序人数10005000200602050602070620090612010702010702030702050702070702090712010802010820030802050807日期
根据工程建设需要，各专业积极配置作业人力资源，以满足现场工程进度，各专业人员进点情况如下表：
月份 200605 200606 200607 200608 200609 200610 200611 200612 200701 200702 200703 200704 200705 建筑专业 热动专业 电仪专业 焊接专业 机械化专业 14 2 4 3 8 24 2 4 4 8 30 2 4 4 8 34 2 4 8 13 38 5 4 10 15 39 5 4 9 17 38 5 4 7 19 39 5 4 11 19 39 6 4 9 20 41 7 4 10 20 41 7 4 21 24 41 16 5 38 26 41 43 8 59 33 18
国电铜陵电厂一期工程施工项目总结 200706 200707 200708 200709 200710 200711 200712 200801 200802 200803 200804 200805 200806 200807 40 40 39 38 38 38 38 39 37 36 34 31 26 26 53 53 113 114 122 124 126 111 111 108 99 90 64 62 10 14 18 30 62 78 82 82 78 78 76 74 61 45 70 77 97 105 110 99 79 79 74 59 58 56 33 30 35 42 44 42 43 43 43 36 36 36 26 24 25 20 国电铜陵专业人力资源供给曲线140120100806040200热动专业建筑专业电仪专业焊接专业机械化专业人数200605200607200609200611200701200703200705200707200709200711200801200803200805日期
8.1.2 项目绩效薪酬管理
国电铜陵项目部自进点以来，始终把绩效管理放在突出位置，对加速工程进度，保证工程质量，确保各节点按期准时完成起到了积极作用。一、2006年8月份，公司新版绩效管理办法全面实施，项目部积极分解和落实，细化到个人绩效考核指标中去，经过半年的吸收与消化，使绩效管理达到常态运行。二、将协议工纳入绩效管理范围。2006年12月份项目部发布了《协议工绩效薪酬管理办法》，从而解决协议工工资水平地区差距、工作绩效不高和部分单位存在二次分配等实际问题。通过强化协议工的考核、激励等管理工作，做到深化考核、注重激励、效率优先。达到人力资源成本效益最大化目标。三、绩效考核覆盖到租赁架业，2007年8月，项目部实施了《架子工整体行为绩效考核管理办法》，对项目部各部门、
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专业所使用的架子工整体行为进行考核，在一定程度上提升了架子工的工作效率，架子最峰期为86人，相对同期水平，人员有所精简。四、班组考核。积极配合公司对班组建设进行考核，每月一次，并进行排序奖惩，增强了班组建设的战斗力。五、节点考核。在“冲刺90天 实现168”的会战中，项目部和和各专业签署了《目标责任状》，对各节点进行考核，从而调动了项目员工工作积极性，保证了员工以主人翁的精神投入到大会战中。
8.1.3 全面预算管理的实施
07年伊始，项目部就积极响应公司号召，开展全面预算管理。首先、对预算管理进行培训，使员工增强意识、改进行为，能够身体力行的进行预算管理。其次、将全面预算管理纳入到每月的绩效考核中去，使全面预算管理作为常态考核指标。再次，人事科年初对人数、工资、保险、奖励基金、劳保用品等进行全面预算，每月对执行的情况进行分析，总结成绩，寻找偏差，从而提升了人力资源的预测与执行能力，达到强化责任、深化管理、节约成本的目标。
8.1.4 项目培训管理
工程进点之初，项目部组织了项目概况、合同条款、质量、职业健康安全和环境目标、工程项目管理大纲、工程计划管理办法、项目成本控制办法、项目成本计算标准、分包管理等、物资采购管理办法、绩效管理办法、质量管理、安全管理等15次培训；项目执行过程中，根据工程进展的需要，组织了起重操作技能、焊工技能、全面预算管理、各种施工工艺等37次培训，共计52次培训，培训人数近2000人。
项目培训首先以安全管理为导向，注重对现场安全意识的培养，塑造职工的安全行为意识；其次是以质量工艺为主体，根据工程进度及需要，对工程不同时期的安装工艺进行培训，以提高安装工艺质量，达到“四精”理念的要求；另外，以企业文化为向导，通过培训，传达企业先进的文化，规范员工的行为。通过培训使项目部在工程快速进展过程中各项管理水平也在不断提升。带动了国电铜陵项目部的学习氛围，在一定程度上提升了员工的整体素质。
8.2 项目物资管理
8.2.1 物资采购与供应
国铜项目工程已接近尾声，到目前为止累计采购金额为13526.32万元, 项目已完成的总产值35728万元,采购量占总产值的比例为38％；累计消耗金额13467.81万元，消耗量占总产值的比例为37.7%,库存金额58.5万元；消耗量占采购量的比例为99.6%。其中津利物贸公司采购累计金额为13200万元,占总采购金额的97.6%；项目部应急采购平均比例为2.4%。从综合的几个基础数据来看:一是总的采购(消耗)成本控制比较到位;二是体现出公司
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