和麦当劳具有自己的经营方针一样，肯德基也拥有自己的经营方针，这便是“CHAMPS”。分别表示Cleanliness(保持美观整洁的餐厅)、Hospitality（提高真诚友善的接待）、Accuracy（确保准确无误的供应）、Maintenance（维持优良的设备）、Product Quality（坚持高质稳定的产品）及Speed（注意快速迅捷的服务）。与麦当劳“三高一低”（高脂、的食品被指责为高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品相比，肯德基的食品更能随着大众消费趋。因此与麦当劳相比“CHAMPS”，更为全面、势而作出变换。因此，更具消费者导向。
在全球范围内，肯德基和麦当劳无论在门店数还是营业额都还存在一定差距，但是在中国这个高增长市场上，肯德基则凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，先发制人，加速增长，加上麦当劳由于2003年业绩和声誉陡转直下不“全球瘦身”得不开始了计划，肯德基在中国的扩张速度要大大快于麦当劳。肯德基在中国的快速扩张使自身在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳，从而把在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。 （2）品牌差异化
麦当劳和肯德基均可以说是改变了世界餐饮文化的快餐品牌，以麦当劳叔叔形象为设计的麦当劳标志和以山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。因此，他们在品牌形象、品牌主张的差异是他们差异化诉求中其中一个最有力的原点。他们的品牌主张不断变化，也各自形成差异。2003年针对麦当劳全面更新品牌形象的举动，肯德基也不甘落后，推“立足出一系列广告，宣传自己中国风味的新产品，并提出了中国，融入生活”的新品牌主张，有意识地与主要竞争对手麦当劳形成差异化优势，强化消费者对肯德基品牌的忠诚度。
（3）在“烹鸡专家”的定位基础上，不断推出具中国特色的食品，力求产品差异化
肯德基和麦当劳在食品定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣“鸡腿汉堡”鸡”、正是基于此。然而肯德基/+年烹鸡经验是“烹鸡专家”无法
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在短期复制的，其的形象更无从模仿。这也是肯德基经营歧异性其中一个最持久的来源。
除此之外，与麦当劳追求品质一致性的食品相比，肯德基在中国更加积极、更加深入研究、了解中国的饮食文化，特别是中国饮食习惯在社会经济发展影响下的改变，并寻找切入点，进而制定了中国肯德基的食品健康政策。 （4）供应商本地化及星级系统评估
麦当劳在中国至今仍然依赖着在美国国内经营的某些供应商，而肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。肯德基通过国内供应商的规模化和国外供应商本地化两大措施实现了供应源本地化。不仅如此，肯德基对其供应商还要进行肯德基星级（STAR SYSTEM）的评估。（STAR SYSTEM）是一项专门针系统
对供应商管理的全球评估体系，其评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。正如迈克尔?波特指出的，独特性也可以来源于企业与供应商之间的联系，肯德基通过使供应商本地化并用自己独特的评估系统进行评估，既降低了运作成本，又保证了食品的安全、卫生，从而为顾客创造了价值.
(5) 独特的“非零开始”特许经营模式
肯德基经营的一个独特性来源于其与渠道之间关系。这就是其独特的特许加盟模式———“非零开始”的特许经营模式。特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35%的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但在中国由于关于特许经营法律法规不很健全及特许经营人自身条件等原因，肯德基和麦当劳都对特许经营显得谨慎。然而，近三年来，与麦当劳的慎之又慎不同，肯德基对特许经营表现出了谨慎的热情，逐渐加快其特许经营的步伐，并于2000年开“不从零开始”“不从零开始”始了的特许经营方式。肯德基的的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低，提高了成“不从零开始”功的机会。肯德基的模式可以说是现阶段在中国市场进行特许经营的一个最佳开始方式。它一方面能确
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保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展，又有利于肯德基迅速扩张，扩大市场份额。 2.1.3 集中一点战略
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。
（1）肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品。虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
（2）肯德基跳出细分的细分策略：“一统天下的桶装营销”
肯德基的“以合代分” 跳出细分的细分策略。桶装销售，装出了个中国的全家福，装进了中国的多层次消费群体，一家，代表着有老人、孩子、夫妻，中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了大家的生活，与“我就喜欢”相比，是更多的欢乐，是更多的欢乐产生了更多的消费，以一统中国家庭的肯德基与麦当劳相比，至少一个顶三。从这一点上就可以看出肯德基对于中国文化的理解，对于中国家庭文化的理解，就可以看出对于本土化内涵的深透了解。相比之下，麦当劳还是飘在他乡一朵漂亮的浮云，没有落根，没有落到文化这一扎实的根上。肯德基以地域细分、以文化细分对麦当劳的市场细分、群体细分，因为在更高一个层次的梯队上，所以更胜一筹。
2.2 其他战略联盟
2.2.1 战略联盟
（1）百事可乐与肯德基结成战略联盟
肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部分国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）肯德基的东家——百胜餐饮集团中国事业部（简称百胜）2011年11月23日与中石化携手，
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百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既白餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设汽车餐厅的战略合作协议。
（2）拓宽餐饮渠道 蒙牛与肯德基结成战略联盟
百胜餐饮集团中国事业部和蒙牛乳业（集团）2007-10-22宣布，肯德基与蒙牛结成战略联盟。从2008年开始，蒙牛牛奶将进入肯德基在全国的近2000家连锁餐厅销售。
数据显示，目前液态奶的增长主要来自中国和印度。在中国，今年的液态奶总消费量预计将增加17亿升，达到175亿升。在印度，今年新增的液态奶消费量约为14亿升，总量将达到500亿升。数据还显示，在西欧和北美，牛奶消费量依然相对较高，保持着稳定态势。牛奶消费的整体增长正处于供不应求时期，从而带动了牛奶的价格上涨。
（3）万科与星美影院、肯德基等品牌签约战略联盟
2011年6月22日，北京万科与肯德基、麦当劳、星美影院、苏宁电器、万宁、屈臣氏、宝胜道吉等25个品牌商户在北京万科中心签署了战略联盟协议。北京万科通过近半年的努力，与品牌商户几经探讨，终于确定未来将共同致力于万科社区商业的开发经营。记者了解到，由于万科的主要发展模式依然是住宅，商业地产领域的动作被视作是增加万科在商业地产领域的开发经验。与北京万科达成战略联盟的商户，均为行业里的旗舰企业。在与商家合作方面，北京万科商业发展部相关负责人表示会优先选择具有一定规模的、贴近老百姓消费能力的品牌商家。
（4）肯德基携手中商集团签订华中区域战略联盟
2009年2月10日，牛年新春的喜庆还未散去，百胜餐饮（武汉）有限公司与武汉中商集团强强联手，签订了其与华中区域零售商的第一份区域性战略联盟合同，共同掀开新的合作篇章。
2.2.2 肯德基品牌在中国本土化营销中的4P策略 （1）本土化产品策略
肯德基在中国的品牌本土化之路的步骤：
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