特点：层次性，信息反馈性，挑战性，可接受性，可考核性，多样性。
作用： 组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性； 组织目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。 4，何谓目标管理？其基本思想和实施步骤是什么？ 目标管理：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。
基本思想：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点
步骤：建立一套完整的目标体系，制定目标，组织实施，检查和评价。 5，简述网络计划技术的基本原理。
（1）把一项工程的全部建造过程分解成若干项工作，并按各项工作的开展顺序和相互制约关系，绘制成网络图形。??（2）通过网络图时间参数计算，找出关键工作和关键线路。??（3）利用最优化原理，不断改进网络计划的初始方案，寻求其最优方案。??（4）在网络计划执行过程中，对其进行有限地监督和控制，达到合理地安排人力、物力和资源，以最少的资源消耗，获得最大的经济效果。??
6，简述控制的概念及其与其他管理职能之间的关系。
概念：对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施.
关系：相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。 7，为什么说在现代组织管理中控制是必不可少的？
控制工作包括确立控制目标、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障 8，简述控制工作的程序和有效控制的基本原则？
程序：拟定标准，评定工作成绩，纠正偏差，管理控制
原则：反应计划要求，组织适宜性，控制关键点，控制趋势，直接控制，例外原则。 9，简述控制的分类方法。
按不同的划分标准有不同的类型，猜测你问的是以控制的时效划分应为：前馈控制、实时控制、反馈控制
第七章 组织工作概述
1，“组织”的概念及其含义是什么？
答：概念，按照一定的目标和程序组成的一种权责结构。
含义：组织是指俩个及俩个以上的人们为了某一共同目标而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行，顺利实现预期目标的集合体。 2，组织结构设计的任务，依据和原则是什么？
答：组织结构设计的任务就是根据组织及实际工作需要，确定组织层次划分，各部门及其工
作人员的职责范围和权限，建立合理的组织结构的过程。
依据： 信息
原则：因事设职与因人设职相结合，权责匹配，命令统一原则。 3，组合结构的类型有哪些？各有何优缺点？
直线制组织结构，职能制组织结构，直线—职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构，网络式组织结构。 优缺点分别是：
遵循了统一指挥的原则，结构简单，信息传递迅速，权利集中责任明确；没有设置职能机构，要求直线主管掌管多种知识和技能，亲自处理各种业务，而管理者受个人能力，精力限制难以应付。
能适应现代组织技术工作比较复杂，管理工作比较精细的特点，实现了管理专业化分工，利于高层领导者进行例外管理;违背了统一指挥原则，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。
保证了统一指挥和管理专业化分工，权责清晰，管理有序；职能部门之间缺乏交流协作和配合，组织系统的灵敏度低，造成企业运作效率低下。
更好的发挥经营管理的积极性，有利于组织专业化生产，例外原则得以实现，有利于对公司产品结构进行优化配置，各事业部之间有比较有竞争；职能机构重叠，管理人员浪费，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，人员调动困难。
机动，灵活，集权与分权相结合，避免各部门重复劳动，减少开支。在新的工作小组里，能沟通，融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起；双重管理，对原来部门的正常工作有冲击，增加了争权的斗争。
能使管理者集中精力从事主要业务，具有高度的灵活性，组织人员较少，费用支出少；与其他组织的协作关系较复杂，致使管理者要花很大的精力进行协调和处理。 第八章 组织结构设计 1，职能设计有哪些形式？
(1)、按管理层次，可分为高层、中层和基层职能。
(2)、按专业性质，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理。 (3)、按业务工作特点分，可分为专业性、综合性和服务性职能。
(4)、按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。
(5)、按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能 2，影响管理幅度的因素主要有哪些？是如何影响的？
领导者的能力。如果领导者具有较强的领导能力，就能够受到组织成员的尊重和拥护，善于处理各类问题，从而减少上下级的频繁接触，管理幅度可以加大。
下级的素质。被管理者训练有素，有较强的独立工作能力和丰富的工作经验，那么就可以减轻管理者的负担，管理幅度可以加大。
授权的明确性。布置任务明确，具体，是下属知道干什么，怎么干，在下达任务的同时要明确地授予相应的权利，权利与能力相符合，管理幅度可以加大。 计划制定与执行。计划制定的比较好，对工作的分派步骤及其衔接中可能出现的问题事先都能有所考虑，协调和控制的工作量会减少，幅度可以加大。
考核明确。比较明确的考核和评价标准，是非界线分明，则不必分析研究，思想认识比较容易统一，可以很快的采取相应的措施，幅度可以加大。
增强组织的凝聚力。增强组织的凝聚力，成员之间相互了解，配合默契，工作效率提高，幅度可以加大。
政策稳定。增强工作的程序性和减少从夫，指导工作量就会减少，管理幅度可以加大。 3，划分部门的主要方法有哪些？各种划分部门方法的优缺点是什么？
答：1）.按职能划分。优点：有利于保证组织的主要基本活动得到重视,有利于提高人员使用的效率，简化培训工作，为高层实施严格控制提供了手段。缺点：忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难，只有最高主管才能对最终成果负责，不利于培养综合全面的人才。
2）.按产品划分。优点：有利于企业采用专门设备，促进协调，有利于产品和服务的改进，明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献，有利于锻炼和培养独当一面的全能管理人才。缺点：分部之间的沟通和协调较差，部门重复设置，管理费用增加。
3）.按地区划分。优点：促进地区活动的协调，生产的当地化有利于降低运输费用，
速度按交流成本，有利于培养能力全面的管理者。缺点：机构重复，费用增加。对管理者要求高。
4）.按顾客划分。优点：重视顾客的需要，增加顾客的满意程度。缺点：部门间协调困难，管理者必须熟悉特点顾客的情况。
5).按技术或者设备划分。优点：便于设备维修和材料供应。缺点：容易强调局部利益而忽视整体利益。
6).按时间划分：优点：有利于连续不断的提供服务和进行生产，有利于使设备设施得到最充分利用。缺点：夜间可能会却反监督，人员容易疲劳，协调和共同有时会比较困难。
7).按人数划分。优点：简单。缺点：原始。
4，如何理解集权与分权的相对性？影响集权与分权的因素有哪些？
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。 影响因素：产品结构及生产技术特点，环境条件，企业战略，企业规模，企业管理水平和管理者条件
5，授权的含义是什么？为什么说“权利的下授不是责任的下授”？ 含义：指管理者将自己所拥有的一部分权利授予下级而形成的分权。
职责绝对性原则：权力与职责可以被分派给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委任。一个管理者为完成工作负有某些职责，其下属人员也有一部分责任，但该管理者自己不能推卸掉他对该项工作的最后责任。
6，如何理解非正式组织的作用？
有积极作用和消极作用，积极作用：可以满足职工的需要，成员更加和谐、融洽，抑郁产生和加强合作的精神，往往非常重视其成员在飞正式组织中的工作情况，非正式组织也会维护正式组织正常的活动秩序。消极作用：与正式组织冲突的目标会对正式组织的工作产生极为不利的影响，要求成员一致的压力束缚非正式组织成员的个人发展，非正式组织的压力会影响正式组织的变革和发展组织的惰性。所以要积极发挥非正式组织的作用，认识到非正式组织存在的客官必然性和必要性，允许、乃至鼓励其存在，为其形成提供条件，并努力使之
与正式组织吻合；以正确的组织文化来影响、引导非正式组织的行为规范，使其提供积极的贡献。
7，什么是职能权利？组织中如何运用职能权利？
真线主管把原来属于自己的指挥和命令直线下属的某些权利授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。 组织中要慎重地授予职能权力：认真的分析授予职能权力的必要性；明确只能权力的性质，限制应用范围；授权后，直线要相应的参谋放手展开工作，不频繁的使用已经授予的权力。 8，如何发挥参谋人员的作用？
明确参谋人员的职权，授予参谋人员必要的只能权利；为参谋人员提供必要的信息条；明确各自的工作性质与职权，防止双方指尖产生矛盾，处理好相互之间的关系。 第九章 人员配备
1，人员配备的基本原则是什么？
.因事择人 、因材器使 、人事动态平衡 、用人所长原则 、严格程序，公平公正 2，组织实行外部招聘或内部提升有什么利与弊？
答：外部招聘：利：1.被聘干部具有“外来优势” 2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3.能够为组织带来新鲜空气
弊：1.外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，需要一段适应期，才能有效的工作 2.组织对应聘者的情况不能深入了解 3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击 4,。不利于外部优秀人才加入组织
内部提升：利：1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2.有利于吸引外部优秀人才 3.有利于保证选聘工作的正确性 4.有利于使被聘者迅速展开工作 弊：1.引起同事不满 2.可能造成“近亲繁殖”的现象 3，选聘管理者的过程与方法包括什么？
答：过程：根据职位要求制订人员的招聘计划→发布招聘信息→资格审查与初选→招聘测试和考核→选聘与录用→评价和反馈招聘效果
方法：内部选拔提升和外部选聘使用
4，绩效考评的意义何在？考评的方法有哪些？清对它们的客观性或者主观性做出评价。 答：意义：1.对能对主管人员的工作效率、工作任务、工作效益进行全面的考核 2.有利于评价和组织要求主管人员及所辖部门贡献与其实际贡献，从而决定其是否称职及其报酬等事项
方法：1.目标管理法 2.工作标准法 3.量表考评法 4.关键事件法 5，为什么会出现彼得现象?如何防止彼得现象的出现？
第十章 组织变革与创新
1，什么是组织变革？组织变革有哪些类型？
组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时的改变自己的结构，以适应组织的发展。组织气氛是组织中的一般人际关系。
类型：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
2，引起组织变革的环境因素是什么？
答：环境因素包括内外环境因素两方面。外部因素主要有1.整个宏观社会经济环境的变化 2.
