的优质企业文化，企业员工又不愿改变原有文化时，可采用分离式文化整合模型。李鸿波认为企业并购中文化整合的模型选择可以从三个维度加以考虑。维度l，并购战略的目标驱动方式，维度2，企业文化差异的管理假设，维度3，并购和被并购企业的文化包容度，根据这三种维度，可以构成三种文化整合模型，即一体化的文化整合模型、吸融式的文化整合模型、隔离式的文化整合模式。刘永谋认为现阶段有三种文化整合模型可供选择，即文化注入式一文化同化、文化融合式文化转化、文化促进式一文化多元化。上面所提到的这三种观，对文化整合的模式其本质上是一致的。彭玉冰认为并购双方企业文化融合一般有四种方式：即凌越、妥协、合成和隔离。凌越是指用并购企业文化强行取代和改造被并购企业文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，相互渗透和共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是并购双方在极其有限的文化接触和交流前提下，彼此保持文化的独立。 (三)文化整合与并购绩效的关系研究
因为企业文化存在两个重要特点：一是不易觉察，“潜移默化”地发挥作用，只有在与别一种文化短兵相接的时候，如并购后的整合，企业文化才凸显出来。二是超稳定性，每种文化都有内在的保护自身的力量。所以企业并购需要正视文化的整合，它对企业并购绩效会产生不可估量的影响。
Stuart Ferguson认为影响并购绩效低下的三个阶段中(合并前阶段、合并阶段、交易结束后阶段)，各有一些与合并企业的组织文化有直接或间接相关的因素，这些因素有：并购战略不确定时，发起人如何发现有利的与不利的目标公司之间的差异；尽职调查程序不完整；对目标公司不现实的评估，如对文化特征的忽视；对合并交易投资回报率的过高期望，包括对组织文化问题的视而不见；
整合及整合阶段忽视了文化差异和员工的绩效问题。以上提到的每一因素都对并购绩效产生潜在的巨大影响。他指出，很多发起人明知这些问题对企业合并的重要性，却依然在决策和整合过程中忽视它们。因为这些因素都与企业的“软陛”问题直接相关，是“人力问题”，它们是质量指标而非数量指标，即人们只能用语言来描述它们而不能用数字表示。根据人力资源专家的研究，组织和文化问题与财务因素相比更容易导致企业并购的失败。
李鸿波通过分析浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰以及美国桂格公司收购SNAPPLE的例子，得出由于双方在管理文化、行为方式和经营风格上的巨大差异，最终导致并购的失败，所以失当的文化整合将导致并购绩效的下降和并购的失败。李安民认为并购中，由于文化的多样性、复杂性和可变性使得在并购中并购双方产生文化冲突，从而引起并购文化风险，而文化风险会渗透到管理的每一个角落，它既涉及企业战略的制订和实施、企业内部的管理和人际关系的处理，也影响到企业的扩张方式、经营成本、管理效率和管理模式，同时他还通过列举国内外一些实证分析结果，证明文化冲突处理不当会导致并购的失败。 (四)实证分析
对企业并购文化整合的实证研究主要体现在个案研究上。如查尔斯．甘瑟尔等所著的并购中的企业文化整合》就是一部实证分析的著作，它讲述了英国吉比玛特传媒公司CEO英戈．詹森(Ingo Janssen)试图整合两种不尽相同的企业文化所遭遇的不幸，后来他把对成功整合中涉及到的文化问题的新的理解运用到整合中，并借鉴、融合他人的经验，最终取得了成功。
彭玉冰再现了格林柯尔并购企业的整合过程，通过剖析科龙公司的变迁，给中国企业以启示：一个企业的“硬件”再好，如果没有好的“软件”驱动，这个
企业也不能高效运转，这个“软件”就是企业文化。对并购后的企业文化进行重塑，有利于人们统一思想、统一认识，从而发挥硬件的优势和潜力。 李丽华等研究了中国和新加坡合资码头DCT公司双方并购前后文化差异的种种表现，认为企业文化冲突不可避免，但不一定是破坏性的。文化没有绝对优劣之分，要以双赢和互利为准则。双方高层管理人员应了解双方企业的发展和历史，增加非正式交往，培养集体精神，加强工会职工之家的作用。
从上面所收集到的资料来看，他们主要探讨了文化整合的动因，描述了企业并购中存在文化冲突，总结了几种企业文化模式和文化整合模式，分析了文化整合与并购绩效的关系。总的看来，国内的研究还较肤浅，实证性不是太强，全面性和系统性还较欠缺。他们并没有回答如何有效地形成文化的核心?有没有判断文化价值的标准?如何进行有效的文化管理?但他们毕竟提出了企业并购中文化整合的重要性，这也将是我们今后研究的起点。国外的研究实证性较强，探讨也较深入，具备一定的可操作，加深了人们对于并购整合与并购绩效关系的认识，也为我们的研究提供了好的基础。 三、文化整合研究方法的创新
为什么大多数企业在兼并收购后，未能获得预期的并购绩效和财务回报呢?国内外的学者和专家也试图采用一些新的方法来展开调查和研究， (一)田野调查法
科学的人类学田野调查方法，是由英国功能学派的代表人物马林诺夫斯基奠定的。其最重要的研究手段之一就是参与观察。它要求调查者要与被调查对象共同生活—段时间，从中观察、了解和认识他们的社会与文化。李安民运用自身经历和田野调查的丰富案例，综合经济学、管理学、心理学学科，运用当代人类学
的跨文化理论和事物分析方法，深入剖析了公司并购中作为深层隐性要素的文化心理行为，提出了整合公司文化、提高公司成功率的路径和方法。田野调查法为企业并购文化整合提供了新的思路和方法。 (二)文化整合的阶段研究及其创新策略模型
吴隆刚等引入了S型曲线理论，以时间一业绩作为相关的两个维度，并按时间顺序将S型曲线依次分为四个部分，以代表文化整合的四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期和拓展期。根据各个阶段文化的差异及特点，提出了在不同阶段相应采取的文化整合策略，形成了一个文化整合创新的策略模型。他认为，探索期的主要策略是识别文化差异，构筑共同的愿景。碰撞期的主要策略是发展文化认同，进行跨文化的培训和沟通。磨合期的主要策略是排除“隐陛”的冲突，强化员工的行为，以促进文化的巩固、融合和发展。拓展期的主要策略是深化共同价值观，树立崇高目标，增强凝聚力，促进整合文化的不断创新和发展。这一文化整合阶段研究及创新策略模型为文化整合的不同阶段提出了相应策略，实用性和可操作性都较强。
(三)文化测量方法
并购并不是两个经济实体的简单组合，涉及文化的融合等诸多无形因素，即使在极为谨慎的并购中也可能出现问题与障碍，如何应对并购中的障碍和风险，Stuart Ferguson提出了独特的定量测量方法一一组织文化定量分析法(QUOCA)。他将文化的特征浓缩为四个方面：使命、一致性、参与性、适应性，每一特征分别由更小的三个要素指标构成，即总共有12个要素指标，分别为：愿景、战略方向和意图、目的和目标，协调和整合、达成一致、核心价值观，授
