文化研究论文-浅谈企业并购文化整合研究综述
论文关键词：企业并购 文化整合 研究综述
论文摘要：随着企业巨型化趋势的明显，企业并购得到了进一步发展。文化整合是企业并购成败的关键因素之一，但文化整合并没有统一的方法和模型，企业只有充分认识到文化整合的重要性。把握好文化整合各阶段的主要冲突，采用相应的策略进行文化整合的管理，并购将会是天堂的婚礼。 一 问题的提出
著名经济学家斯蒂格勒(Stigaler，G．J)认为：“没有一个美国大公司不是通过某种程度某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”关于并购的动机和并购成功的标准，学者们提出了不同的看法，但有一点是共同的，即几乎没有人对合并成功率或并购带来的高回报表示异议。然而在现实中只有极少数的企业能够把握好他们的并购动机，并取得并购成功。
并购中存在太多的不确定性，如果并购过程比预期的时间要长，这种不确定性因素还将会更多，比如人们的焦虑、急躁情绪会对生产产生影响，会影响产品质量和产量，继而影响到销售、销售退回，最终会导致企业盈利水平降低，竞争能力减弱等等。当然，在并购的前一、二年，有些并购可能会显示出规模效应和协同效应，然而，经常被引用的事实是，并购进行五年之后，50％的并购以失败告终，并没有达到达理想的规模效应和协同效应，也没有降低代理成本。Marks rower公司调查了发生在90年代的168宗并购交易，发现有2／3的并购活动减少了公司价值；美国《财富》杂志2000年的调查也发现：有3／4的并购
活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。是什么原因使看上去如此完美的并购没有达到人们的期望呢?当企业并购失败或无效率时，人们总是从财务、组织结构和技术方面去寻找原因，在某些案例中可能是这样的，它们的确是并购失败的重要因素。但从学者们的调查分析中，令人惊讶的是：企业并购失败的关键因素是，在并购中，企业没有考虑或较少考虑人的因素。隐藏在人的因素背后的真正原因是没有考虑人们看待事物的价值、习惯和信念，即企业文化方面的问题。 二、国内外研究的现状
美国从l9世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动，我国的企业并购始于1984年，此后，我国的并购市场得到了快速发展。20世纪90年代中期以来，随着西方文化管理理论的传播与深入，有了从事企业并购整合的理论研究。这些研究中，都有专门的部分探讨了并购整合中不可缺少的一环——文化整合的问题。就笔者目前所收集到的资料来看，国内外关于企业并购文化整合的研究主要集中在以下几个方面：
(一)文化冲突原因与文化整合的动因分析
企业文化因企业不同而不同，它深深植根于企业的历史之中，受到员工的信奉，因而很难被改变。当企业进行并购整合时，就会引起不同的文化碰撞，容易引发矛盾。
胡永铨认为，并购中两个企业文化冲突的根本原因在于并购后目标企业文化的一致性和并购企业与被并购企业各自的历史延续性。一方面，并购企业和被并购企业即目标企业文化的一致性，会引起相互之间文化的冲突，从文化人类学的角度看，被并购企业的员工在大量收到一种文化信息之后，会产生文化休克……另一方面，被并购企业文化的历史延续性，也会影响相互之间发生冲突，包括利
益的因素、心理的因素、素质的因素和认知的因素。白原平(2001)则认为冲突的原因包括经营思想与经营方式的冲突、价值的冲突、劳动人事方面的冲突。陈浩(2002)认为，企业文化冲突是不可避免的矛盾，根本原因是文化的差异，包括外部环境因素，如社会制度、民族文化、风俗习惯等，也包括并购企业之间的差异。 企业并购存在文化冲突，为消除或减轻这种不可避免的矛盾，企业之间的文化整合就成为必然。
李鸿波认为文化整合的动因表现在三个方面，一是失当的文化整合等导致并购绩效的下降或并购的失败；二是企业文化在一定条件下的可融合性使得并购中的文化整合成为可能；三是企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。彭玉冰认为企业并购后可能会出现文化冲突，在我国，主要表现在国有企业和民营企业文化的差异上，国有企业喜欢使用分权管理模式，而民营企业更多的选择集权管理模式；国有企业注重企业、社会和员工三者之间的平衡，而民营企业强调企业利润最大化和企业价值最大化；国有企业任用人才注重个人资历和文化上的认同，而民营企业更多考虑的是个人能力。不同的企业家个体行为之间的差异也是我国企业发生文化冲突的主要表现。并购企业文化冲突的可能性使得企业管理存在较大的风险，因而更加有必要进行文化的整合。翟利艳、李安民在他们的文章中，也表现出了同样的观点，即文化冲突的存在进而引起的管理风险使企业文化整合成为必要。
(二)企业文化差异和文化整合模式
企业和企业之间的文化是存在差异的。刘婧将企业文化划分为四种类型：独裁型、官僚型、团队型、自由型。独裁型企业的文化具有这样的特点；对挑战进行压制和独裁，突出个人决策而不是组织决策。官僚型企业文化是指企业比较注
重等级制度，突出刻板的教条和程序、高效和标准化的服务。团队型文化突出团队义务，使命决定工作组织，具有灵活性和自主性。自由型文化突出质量，追求个人成员的个性发挥。每种类型企业文化的可融合性是不一样的，如独裁型的企业文化的排异性非常强，它与任何类型的企业文化都不具有可融合性。所以并购企业在行动前，应先调查目标企业的企业文化，明确其所属的类型，然后对并购双方企业文化的融合进行预测，作出是否进行并购的决策，这样可避免并购的盲目性，降低并购风险。
查尔斯．甘瑟尔等将企业的文化类型分为概念型、实用型和关系型，我们可以把它们比作“头脑”“心脏”和“肌肉”，如有一些企业文化是概念型的，我们可以把它比作“头脑”，在这样的企业中，所有的事情都要经过深思熟虑，做事相当的理性和慎重，尽量规避风险从而追求确定，把体制和程序作为企业效率的源泉。另一些企业文化表示为“关系型”，而其中的“心脏”是指经理人，他们更加注重一些“老式”的因素，如关系和传统等，这类企业常常动员他们的人际关系来保证效率。第三种类型更加实际，几乎可以把它比喻成“肌肉”，它常常以目标为导向，做了适当承担风险的准备，及时地采取果断的行动，以迅速地付诸行动来保证企业的效率。三种文化类型，比较而言，没有一种是“最好”的。 对企业文化的整合类型主要有以下一些观点：
董富华认为企业并购的文化整合模式有吸收型、创新型和分离型三种。当并购双方业务相关性较高、文化宽容度较高或并购方企业文化的吸引力很强，可采用由并购方的企业文化取代被并购方的企业文化，即采用吸收型模式。如果并购双方都有较好的文化弹性，但又都存在着一定的文化缺陷，可以把两种文化的精髓相结合，形成一中新的企业文化，这就是创新型模式。如果并购双方都有较强
