⒋整个订单设备金额在500万元以下的项目经理部为D级项目经理部。
二、项目经理部人员收入
⒈项目经理部除班子成员外，每月个人收入计发岗位、年功工资、施工津贴、生活补贴、奖金、加班、通勤费等，人均收入每月应发额不超过2800元。
⒉项目经理部班子成员每月个人收入只计发岗位工资、年功工资及施工津贴和生活补贴，奖金部分在年末，完成全年“项目管理目标责任书”规定的各项经济技术指标后，予以补发。按考核系数0.9以上发100%奖金，不满0.9系数，按考核系数的百分数发放奖金。 三、
⒈项目办公临建面积为：项目经理16m2，书记16 m2，副经理(2人)14 m2×2=28 m2，项目总工14 m2，工程部14m2/间×4间=56m2，经营部14 m2/间×4间=56 m2，办公室12 m2，会议室20m2，其它30 m2，计248 m2。
⒉项目办公临建造价：
按2012年价格500元/ m2 考虑(含水、暖、电、基础等费用)，总费用248m2×500元/ m2=12.4万。(D级项目部临建和临时电源费用相应减少)
四、项目部管理费用
项目部管理费用按项目部管理人员的数量乘以5000元/人．月
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进行考核，5000元/人．月包含项目部管理人员的工资、奖金、计题费用，项目部的办公费、差旅费、通勤费、办公车辆的使用费税、油料、修车费、文具费、招待费等。
三、产品生产及销售模式
1、市场和需求获取。
并不是有市场和需求的产品都生产。公司所生产的产品：其一是要有广大的市场价值空间，其二是需要生产线生产。
获取订单的两大法宝：其一，是从各大公司或竞争对手挖来的经营层管理者，他们本身能带来一定的客户；其二是，隐秘的竞争情报中心，他相当于CHINA的国安局和USA的FBI，专司搜集广泛的行业和宏观经济竞争情报。
PM（专案）是一群操双语言（国语、英语或其他语言）的、彬彬有礼的大学生，他们负责以低于竞争对手的报价向客户争取订单，一旦产品生产进入成熟期后，他们还会适当的自我降价，以获取低廉的规模效益并回收设备折价成本（物料成本方面会向供应商要求COST DOWN）。 2、客户与渠道战略。
客户是首选。由于目前还不直接面对消费者，所以选择优秀的客户，就是在为自己的面包而战。
公司打算开辟自己的销售通路。其一是开始和电子商务巨头阿里巴巴的合作。其二是入驻专业设备销售市场。其三，招聘自己的销售
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人员。显而易见，公司欲在销售终端上多头并进，构建自己的销售渠道，以避免时饥时饱的订单。 3、并行研发工程。
有了市场需求，有了客户，甚至销售渠道也遥望可期，那么下一步的工作，就是我们的工程研发了。 4、组织架构设置。
有了订单，工作就推进到组织与架构的设置上。
公司执行的是扁平式的矩阵式组织架构。1、基层组织层级主要有三级：厂长（理级）、主管（课长、组长、线长）与作业员。2、同单位的所有人坐在一个大厅办公（不管他属于生管还是工管，属于品管还是经管），这样使沟通更和谐，效率更高。3、某些部门借用中央单位的专业支援和补给，如人资、资讯、关务、总务等。 5、资源准备。
组织成型后，各部门就分道去实施资源准备。
生管和需求部门提报人力增补需求。IE、经管根据订单、岗位人力配置和改善计划、人力价值度和饱和度、人力成本、设备稼动等对需求进行确认。人资在内调内招不成的情况下，实施对外招募。对于高技术高知识的研发人才，富士康会以“新干班”的名义进行超前储备与培训。
总务、工安、采购、IE等将对工厂基础建设、设备的排线安装进行招商、跟踪、调试和评估。一般而言，一条通用生产线在3个月内就可以安装完成；既是专用生产线，从厂房新建到量产，也不到一
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年的时间就可以完成。
资源准备的瓶颈处在物料流通环节。因为订单交期太短，砍单，物料变更，生产计划不当，库存管控过严（完全走JIT或VMI），永无底部的COST DOWN（降价），已造成供应商怨声载道，其优秀的供应链人才（如物控、采购）离职率非常高，甚至已影响到生产。 6、同步制造与快速爬坡量产。
一般依FCST（需求预测）生产，所以可以节约走程序的宝贵时间。
一般它有数条生产线；并能借用其他部门的机器和人力；在人力配置上，一般是2班或3班24小时不停作业；物料根据需求而不是采购单而到料；且由于其订单一般较大。所以富士康的同步制造体系产量较大，以配合在产品成熟期快速投放市场。
7、资金获取与运作。
8、成本节约方案（COST DOWN）。 9、公关形象。 10、完美的执行力。 11、良好的福利。 12、公关形象。 13、危机浮现。
14、核心竞争力：高工艺水准的生产线
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