人际技能是中层管理者的核心能力。因为中层管理者负有上传下达的职责，需要面对全方位的人员，只有把所有人际关系都处理好，才能顺利开展工作。
3.思维技能
三流的企业卖的是产品；二流企业卖的是品牌；而一流企业卖的是概念。思维技能又称概念技能，是企业高层领导者为企业制定发展战略和概念的能力，是企业高层领导者的核心能力。企业高层领导者的思维技能主要体现在两个方面：企业发展战略的制定和企业价值观的倡导。
? 企业发展战略的制定
不同企业有不同的发展战略或概念。譬如全球著名汽车生产企业奔驰、宝马和沃尔沃的产品概念明显不同。奔驰汽车意味着“豪华”，宝马汽车意味着“激情”，而沃尔沃汽车宣称自己代表“安全”。因此，在一定程度上，消费者购买的是它们所代表的理念。企业产品鲜明的概念，需要高层领导者来界定。
? 企业价值观的倡导 除了界定企业产品概念，高层领导者还要大力提倡企业文化及价值观。优秀的企业价值观不仅能使员工产生归属感，还能赢得客户更大的信任。
【案例】
海尔的发展战略及概念
2004年，海尔被评为中国第一品牌，排在中央电视台、宝钢以及联想之前。海尔领导人张瑞敏对此功不可没。张瑞敏为海尔制定了三步走的发展战略：品牌战略、多元化战略和国际化战略，使海尔的业绩稳步上升。在海尔发展的不同时期，一个概念贯穿始终，那就是服务。海尔免费的五星级服务，为客户细心周到地考虑，几乎给每一个客户都留下了深刻的印象。海尔的发展战略以及五星级服务的概念，体现了领导人张瑞敏卓越的思维技能。
技术、人际、思维这三个层面的技能，对于不同层级领导者的管理要求是不一样的。因此，企业在对管理者进行培训的时候，也要有所区别。对基层管理者加强技术技能的培训，对中层管理者加强人际技能的培训，而对企业高层管理者着重进行思维技能的培训。
【案例】
麦当劳的阶梯式培训
麦当劳不同层级的管理者都有相应的培训课程。刚刚被麦当劳招聘的最基层管理者被称为见习经理，见习经理的课程被称为幼儿园的课程，主要学习如何使顾客满意；麦当劳副经理的培训课程被称为小学课程，课程的核心内容是人员管理；麦当劳第一副经理的培训课程（IOC）被称为中学课程；而如果要做店长，那么管理者必须要到美国参加AOC培训课程，然后经过到新加坡的实习阶段，才能成为连锁店的店长。依此类推，麦当劳的督导、训练督导、营运经理甚至总裁都有相应的培训课程，并且这些培训课程的内容全部予以明示，员工非常清楚自己要获得提升需要进行什么样的努力。
二、领导者的6P特质
领导者需要很多的素质，但是具有远见（Purpose）、拥有热情（Passion）、懂得人才经营（People）、流程管理（Procedure）、能够进行恰当的角色定位（Place）以及具有领导力（Power）这六项特质是不可或缺的。
1.具有远见（Purpose）
好的领导者要具有远见，即具有很强的目标感。好的远景必须是基于当前的资源制定的，具有可衡量的标准，并且让员工相信是可以实现的。
2.拥有热情（Passion） 身为领导者，需要带着激情进行工作。不仅领导者自身需要激情，而且要善于传递激情，振奋下属的精神，也使他们激情充沛地工作。
3.懂得人才经营（People）
管理理论中有一个原理被称为“二八规则”，指一个企业80%的绩效通常是由20%的人创造的。这20%的员工是企业中起核心作用的骨干力量，是领导者可依赖的对象。但同时，企业中还有大约60%的员工并没有积极工作，甚至还有20%的员工在妨碍他人的工作，对企业来说是一种“灾难”。领导者要懂得人才经营，对不同类型的员工进行有效管理，最大限度地发挥人才的作用。
图2-1企业人才的“二八规则”
【图解】
? 企业中的人才是真正积极工作的人，是领导者可依赖的对象，被称为“干部”。 ? 人在企业中，不积极去工作，而总是看领导脸色行事，被称为“看部”，也被称为“人在”。 ? 在企业中对他人的工作构成妨碍，需要“砍之而后快”的，被称为“砍部”，这种人是企业中的“人
灾”。
下面一段话形象地说明了不同员工在企业中的不同作用：
? 一些事没人做，一些人没事做。
? 没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事， ? 使做事的人做不成事、做不好事。
? 于是，老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事； ? 于是，老板训诫做事的人，因为他做不成事。 ? 一些没事的人总是没事做， ? 一些做事的人总有做不完的事，
? 一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事； ? 结果好事变坏事，小事变大事，简单的事变复杂的事！
4.懂得流程管理（Procedure）
流程管理指企业各项规章制度的标准化和规范化。中国企业一直欠缺流程管理，因为中国人一贯重视人情而不重视规范。这样，一旦企业领导人发生了变更，中国企业往往不可避免地出现巨大的动荡。而西方企业重视规章制度的标准化和规范化，即使领导人发生变更，企业依靠规范的流程仍能够正常运转。因此，企业领导者要懂流程管理。
【案例】
麦当劳的流程化管理
麦当劳的成功与其科学的流程管理密不可分。在麦当劳，任何一个工作环节都要通过规范化的流程进行操作。譬如麦当劳前台的员工需要按照六部曲进行操作：第一步，向顾客致问候语“欢迎来到麦当劳”；第二步，询问顾客的需求“请问您要什么”；第三步，为顾客取所需的食品；第四步，陈列/确认顾客需要的食品；第五步，收钱找钱；第六步，告别语“欢迎您下次再来”。诸如前台员工的操作流程，在全世界麦当劳的分店都是如此，尽管语言不同，但流程一致。同样，在麦当劳的其他工作环节中，也有简洁、有效、可操作的流程。严格按照流程进行操作，大大减轻了员工的工作量，也使得麦当劳模式能够快速复制，在全世界的分店数量不断增多。
5.能够进行恰当的角色定位（Place） 任何一名职业者都扮演着不同的角色。在工作中，可能为人上司、为人下属、为人同事；在家庭中，要为人父母、为人子女；在社会生活中，还要为人朋友等等。恰当角色定位的衡量标准是——均衡，就是领导者要善于平衡自己的角色，努力不要忽略任何一方面，与上下级、部门内外的同事都保持和谐的关系。
6.具有领导力（Power）
领导力即权力，而只有依赖才能产生权力。如果一名员工在企业中掌握了重要的、不可替代的资源，那么这名员工即使对于他的上级也拥有权力。因此，领导者要真正拥有权力，不仅要使下属对自己产生依赖性，而且也要使自己在上级面前不可或缺。
三、权力的分类
1.五类权力
领导者的权力可分为五类：强制型权力、奖赏型权力、法定型权力、专家型权力和参照型权力。
? 强制型权力
领导者可以强制性地给下属布置工作任务，如果下属不能完成，那么领导就可以对下属进行惩罚。领导者的这种权力被称为“强制型权力”。
? 奖赏型权力
领导者给下属布置工作任务，如果下属能够完成，那么领导者可以给予下属奖赏，譬如出国培训、升职的机会等。这种权力被称为“奖赏型权力”。
? 法定型权力
法定权力是领导者职位决定的权力，即处于何种职位的领导者能够使用何种资源，做出何种决策。领导者的法定权力是与其职位等级相符合的。
? 专家型权力
专家型权力来源于领导者所掌握的业务技能。掌握过硬业务本领的领导者更容易赢得下属的尊重，即通常所说的“内行管理内行”。
? 参照型权力
参照型权力来源于领导者的个人人格和魅力。一个积极、敬业、具有良好职业道德、善于与人沟通的领导者能够赢得广泛的尊重，他的一言一行、一举一动都将成为员工的参照标杆。
2.职位权力与个人权力
? 强制型权力和奖赏型权力都属于“职位权力”，因为领导者只有处于某个职位上，才具有这些权力；
? 专家型权力和参照型权力属于“个人权力”，领导者即使不在其位，依然拥有这些权力。
许多领导者过于看重职位权力，而忽视个人权力的塑造，这是不正确的。在某种程度上，个人的技能、人格魅力才是自己真正的权力，是无论自己到哪个企业都可以依赖的。因此，作为领导者，更应该关注个人权力。
作为企业，在不同的发展时期权力的使用侧重是不同的。在企业发展早期，需要令行禁止，更多使用的是奖惩性的职位权力；企业发展进入成熟期后，需要在一定程度上限制职位权力的使用，而重视法定型权力的作用。作为领导者，在领导生涯的早期需要多使用职位权力，为自己的领导地位建立牢固基础；在领导生涯中期，要善于使用权力，但不要滥用权力；在领导生涯后期，要大方地让权，不要过于看重职位权力。
第三讲 影响领导者绩效的因素
一、影响领导者绩效的三个因素
领导者都非常看重绩效，都希望能够取得不错的绩效。领导者的绩效与三个方面有关：领导者自身、领导者的追随者以及领导者所处的企业环境。
1.领导者自身
领导者的绩效如何，毫无疑问首先取决于领导者自身的能力，包括领导者的技能、经验以及人格魅力等。作为一个职业经理人，领导者要在一个新环境中取得成功，既需要适应，也需要改造。但是适应和改造的同时也需要坚持原则。适应的是非原则的问题，改造的是自己有把握改造的东西。一味的适应只会丧失职业经理人的本色，从而丧失竞争力；而不恰当的改造只能加快自己出局的步伐。
2.领导者的追随者
领导者的下属是领导者的追随者，但领导者的追随者并不仅指下属。领导者能够影响的人，包括其他部门的员工甚至领导者的上司，都可被称为领导者的追随者。
3.企业环境
企业环境包括领导关系、任务和目标以及企业文化平台等。 ? 领导关系
包括与领导者有关的各个层面的关系。良好的领导关系对于领导者取得良好的绩效无疑是至关重要的。
? 任务和目标
领导者要在某项工作中取得良好的绩效，与接受这项工作的目标有很大关系。即使领导
