人才能出现更高层次的需要，此时，较高层次的需要成为新的激励因素推动人们继续努力。
该理论包括：(1)生理需要，是维持生命的基本需要，也是人类最原始的需要，包括食物、衣着、住所、睡眠和性的需要。马斯洛指出，如果人的这些最基本的需要都得不到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要就会退到隐蔽的地位，无法构成激励的基础。(2)安全需要。当生理需要得以满足之后，人们追求安全需要，这包括心理上与物质上的安全保障，如防备疾病、灾难、暴力以及职业保障、社会保险等方面的需要。(3)社交需要。这包括对友谊、爱情和群体归属感的需要。当生理需要和安全需要得以满足之后，就会产生社交需要。这层需要得不到满足就可能影响人的精神健康。(4)受尊重的需要。当社交需要得以满足之后，人们一般就会要求自尊和受人尊重，这包括一定的社会地位、名望、权威和自信等方面的满足。(5)自我实现的需要。这是人类需要的最高层次，指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥自己才干、个人全面发展的需要。只有在其他所有的需要都得到基本满足之后，自我实现的需要才能上升为主要激励因素。 第二组： 1．关键绩效指标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策指行效果的监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。这使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
2．学习型组织：该理论近年来已经引起了世界上许多国家的重视。彼得·圣吉认为，学习型组织就是大家通过不断的共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，拥有培养全新、前瞻且开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。 一般认为，学习型组织有以下六个要素：
（1）拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯。
（2）拥有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识。
（3）形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化。
（4）具有实现共同愿望的不断增长的学习力。
（5）工作学习化使成员活化生命的意义，更易激发人的潜能，提升人的价值。 （6）学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。
3．矩阵组织：又叫专业划分制组织结构，是一种混合组织结构，就是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上避免了两者的缺陷。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
4．SWOT分析：指把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣
势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确的制订企业战略。
5．核心竞争力：指一组先进技术的和谐组合，是企业将技术、治理机制和集体学习有机结合的产物，是企业可以在多个事业中使用和产生效益的一种关键能力。此处的技术不仅包括生产中的科学技术，也包括营销、研究与开发等方面的技术或技能；治理机制是指管理跨组织边界(不同职能、不同经营单位)的工作交流、参与及责任承担的规则和习惯；集体学习是指生产中涉及的各种技术和技能的协调与统一。因此，核心竞争力不仅包括使公司区别于其他公司的专业知识和技能，也包括使这些知识和技能相互结合的业务过程与管理方式。也有人将其等同于核心能力。
核心竞争力理论认为：从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格／性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降，因此，从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，它将使不同的事业去快速适应变化的机会。换句话说，公司的长期竞争优势来源于核心竞争力的培养以及使其范围经济得以充分利用。
一般认为，至少有三个检验标准可以用来确认企业的核心竞争力或核心能力：(1)核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道；(2)核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献；(3)核心竞争力应使竞争者难以模仿。
二、回答下列问题（4小题任选2题，每题15分，本大题共30分）
1．选择一家你熟悉的组织，例如当地的一家饭店、百货商店或者银行，然后从开放系统的角度确定它的投入、转换和产出过程，以及外部环境中促进或阻碍该组织获取资源、提供产品或服务能力的各种因素。
2．宝华公司销售家庭用具，如洗衣机、洗碗机、炉具和冰箱，并提供相关售后服务。经过几年的发展，宝华公司因其优良的顾客服务质量而建立了良好的声誉，当地许多制造商都供货给宝华公司。最近有两家大型连锁店也出售家庭用具，为了吸引更多的客户，这些商店还经营消费电子产品，如电视机、音响和电脑等。宝华公司的老板兰格认为企业必须扩大产品范围，与连锁店开展直接竞争。他打算开一个20000平方米的新店和服务中心，并雇了一批新员工销售电子产品和提供服务。由于公司规模扩大，兰格不清楚应该采用什么方式来组织这些新员工。现在公司设有销售部、采购和会计部、维修部。兰格想知道，销售电子产品和销售家庭用具是否有所不同，是否可以为这两类业务建立独立的职能部门。假设你是兰格请来的顾问，你会建议兰格怎么做？为什么？
3．白小鸭是一家拥有17家的分店的干洗店连锁店。连锁店的高层经理正在开会讨论最近发生的客户服务问题。在会议之前，几位高层经理都曾到其中的一个分店进行过调研，员工们看起来为客户提供了很好的服务，洗衣工确实将衣服上的污迹去掉了，熨衣工也确实做得挺好，连丝绸那样难熨的衣物也熨得很好。调研过程中，有客户抱怨干洗过的衣服上污迹没有去掉，衣服熨得不好。事实上，许多客户是将衣服带回来重新加工的。客户们也抱怨等待时间太长。假设你是公司高层经理，请设计一个提高店员激励水平的计划使他们即使在没有人监督的情况下，也能为客户提供迅速及时周到的服务。
4．维新公司是一家大型服装连锁公司。最近，该公司面临着来自两个方面的竞争威胁。首先，沃尔玛等折扣商店从低成本的外国供应商采购，该公司则从高质量的国内供应商采购。这些折扣商店夺走了许多低价位的消费者。其次，精品店则吸引走了许多高端顾客。维新公司陷入中间地带。假设你是该公司的总经理，请你就以下问题做出决策：是进行国际化采购还是集中精力于高端市场消费者？
三、以下述论题为题目写一篇小论文（2题任选1题。本题20分） 1．组织文化与控制。
答：
2．流程再造与组织设计。 答：一、BPR概念
业务流程再造（BPR）顾名思义，其再造的对象是业务流程，业务流程是实施BPR的关键。业务流程是产生特定输出的一系列逻辑相关的活动。流程可以基于三个维度进行定义：
（1）实体。流程存在于组织实体间。可以是组织间的（如EDI），职能间的或个人间的。
（2）目标。流程产生一定的结果，这些结果可以是实体的也可以是信息的。 （3）活动。业务流程设计到两类活动：管理的（如提出预算）和业务的（如顾客订单处理）。
二、BPR的支撑点
BPR的支撑点，即对企业流程顺利再造所必须具备的前提条件。在企业实际运行过程中，它主要包括两部分，即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人。 信息技术。早在1965年，麻省理工学院的福雷斯特在其发表的《企业的新设计》一文中就指出：\电脑将在打破金字塔式的官僚体制中发挥关键作用\，目前的情况即是如此，信息技术越来越发达，在决策支持技术，专家系统，通讯网络技术，人工智能等信息技术支撑下，企业流程整合开始随之由低向高层次转变。
高素质人才。企业中最重要的资源是人，特别是在当前的知识经济，信息经济时代。大预言家奈斯比特在《展望90年代——西方企业和社会新动向》一书中就曾指出：在信息社会，人力资本将会取代工业企业金融资本成为战略资源，这一点在企业流程再造过程中就显得特别突出，人成为BPR能否成功的关键，因为在BPR过程中的发起人，除必须懂管理外，还必须懂业务流程，信息技术等多种综合素质，才能设计出合理的新的业务流程并保证其贯彻实施，
三、BPR分类
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类： （1）功能内BPR
通常是指对职能内部的流程行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计，汇总，填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
（2）功能间BPR 是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计，工艺，生产，供应，检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计，工艺，生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
（3）组织间BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库，EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划，采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期，销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化
了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 四、BPR的组织管理思想
从现代组织学的观点来看，BPR属于组织转型理论研究范畴。该理论是从20世纪80年代开始出现，是现代组织学研究的新领域。我国组织学学者复旦大学教授杨洪兰在其所著《现代组织学》中把流程再造理论与系统理论，权变理论和行为科学理论并列作为组织行为变革与创新的4种理论之一。
西方现代组织理论把组织管理划分为组织结构与组织行为。组织结构反映了企业在一定的经营目标下，人与人之间合理分工与协作的工作关系。组织行为则是以人为中心，以建立良好的人际关系，提高士气为目标，进一步研究人们在企业中的相互关系，以及如何激励，沟通和领导等问题。BPR的组织思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来总结。在组织结构方面，集中的体现在结构设计，工作设计等方面。在组织结构设计方面，不少研究人员认为：能适应面向流程运营的各种结构中，最有效的一种是工作团队或流程专案小组，从而使企业成现出扁平化的组织结构；在工作设计方面，BPR倡导工作内容丰富化，希望员工是个多面手等。在组织行为方面，集中的体现在业绩评价和价值观念方面。在业绩评价方面，提倡按工作结果（非工作量）来定薪，按能力晋升。在企业价值观方面，通常员工由自我保护转为努力工作，自我提高，提倡对员工非训练而是教育，树立面向顾客的观念等。可以说，BPR所提倡的组织管理思想正是体现了组织理论发展的最新研究成果。BPR继承了组织管理理论的优秀成果，并把这些思想与流程管理成功地结合起来。
五、组织设计理论的基本假设
（1）经济学基础假设
古典组织理论和现代组织理论的某些学派对于企业性质的观点，都源于新古典经济学，即认为企业作为社会经济组织形式，是理性的\黑箱\，是一种生产函数，企业追求利润最大化或成本最小化。实践证明，这种过于简单化的理解是不利于人们正确完整认识企业的。根据现代企业理论关于企业性质的观点，即企业是一种资源配置方式，出于降低市场交易费用而存在的，用一种集中决策，人为设计，分层管理的组织代替分散决策，自发形成，自由交换的横向市场交换体系。企业不再是仅仅追求利润最大化而是追求企业价值最大化，充分考虑\利益相关者\的利润。古典组织理论与现代组织理论认为规模经济对企业的至关重要，企业规模和规模经济水平影响了企业组织结构。在信息时代，对企业来说，规模经济并非全部，企业组织要更重视范围经济和速度经济。所谓范围经济指企业同时生产多种产品其支出比分别生产时更少，范围经济优势在于单个企业的联合产出超过两个各自生产一种产品企业所能达到的产量。所谓速度经济指企业加快产品的更新换代，缩短设计和产品生命周期，同时提高与顾客接触的速度，使交换在最快时间内完成并将信息反馈给企业。
（2）组织系统的基本假设
古典组织理论认为企业组织是个封闭的系统，现代组织理论逐渐认识到：
第一，企业组织是开放的社会系统。组织同组织环境之间不停地进行着物质，能量和信息的交换，并对组织环境的变化作出反应。同时，组织的调整变化也会反作用组织环境。这样组织与组织环境之间形成了永不停息的相互作用关系。
第二，组织内部存在若干子系统。各子系统同组织系统是相互作用的，各子系统之间也相互作用，这些相互作用引起组织系统和组织各子系统的变化调整进而又引起相互作用关系。
第三，组织系统是适应性的复杂系统。组织环境，组织系统和组织内诸要素的相互作用使组织具有自我调整功能，不仅是被动对变化反应而积极试图将一切变化转为对自己有利。企业组织作为这种适应性复杂系统具有以下特点：具有多层次性；通过学习适应而\改善和重组自己的建设砖块\；积极预期等。
（3）组织结构模式的基本假设
古典组织理论追求一种理想的组织结构模式，现代组织理论的演变则体现出了\不存在一种普遍适用的最好的组织设计方法和组织结构模式\的思想。组织设计受到组织环境，组织以及组织内子系统及其相互作用的影响。鉴于这些影响因素的差异性在信息时代益加明显与普遍，可以相信，仍然不存在一种普遍适用的组织结构模式，进而组织设计是一个动态过程。由于不存在唯一模式，而且组织复杂多变，组织设计本质是寻找组织系统，组织内各子系统和组织环境之间的平衡或者一致性。这种平衡或一致性是永远无法达到的，而组织设计就是在动态过程中实现。
（4）组织中人的假设
古典组织理论基本上把人视作\经济人\
