能以不断创新的营销观念为导向,适应市场,做出正确的营销决策。
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【心得体会】
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第二讲 顾客满意与全员营销 市场营销是追求顾客满意的活动
前面已经提到,市场营销是追求顾客满意的活动。那么,为什么要追求顾客满意?顾客满意和不满意会给我们的市场带来什么样的影响?与我们的营销绩效有什么样的关系呢?
国外有这样一个调查事例:一个顾客购买了某个品牌的商品,如果他感到满意的话,平均会向3.3个人去传播他的经历。这种传播属于褒扬性的宣传,它起到的作用比企业做广告的效果要好得多。所以,企业追求顾客满意,能给企业带来更加到位的宣传效果。反之,如果一个顾客不满意,平均会向11个人去传播他这种不愉快的经历。这就应了我们中国那句俗话,叫“好事不出门,坏事传千里”。
顾客满意与否,所带来的营销绩效是大不相同的。所以,作为一个企业,只有追求顾客满意,而且真正做到让顾客满意,它的营销绩效才能够得到提升。那么,什么样的情况才能使顾客最为满意呢?
实际上,顾客在购买商品的时候,对于商品都有一个心理预期。如果达到这种预期,就会觉得满意,如果超过这个预期,就会感到惊喜。顾客最满意的表现形式就是惊喜。有一个企业家说得非常好,他说:我的一切努力都是为了追求顾客的惊喜,正是顾客的一次次惊喜,铸就了颠扑不破的品牌形象和良好的企业信誉。如果达不到惊喜,提高满意度如何衡量,它的影响因素是什么?营销学提出了顾客让度价值这个概念。顾客所获得的总的利益,我们把它叫做顾客总价值。顾客所付出的总的代价,我们把它叫做顾客总成本。
顾客让度价值实际上就是让度给顾客的价值。它是由顾客所获得的总利益与顾客所付出的总代价之间的差额决定的。换句话说,就是顾客所获得的净利润。它是衡量顾客满意与否的一个非常重要的指标。顾客获得的利益越多,他的满意度就越高。
那么,顾客所获得的利益都包括哪些?顾客所付出的代价又包括哪些呢?
顾客总利益
顾客所获得的总利益,或曰顾客总价值,就是顾客在购买某一商品或服务时所期望获得的一组利益,包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等等。
产品价值就是不同的产品有不同的功能,不同的功能会带来不同的顾客满意度,因此就有不同的价值。
服务价值就是服务的范围、质量等顾客所期望得到的另一种利益。 人员价值指的是与顾客接触的人员给顾客留下的价值。
形象价值就是顾客购买产品后自身形象的提高给顾客带来的价值。
顾客总成本
顾客在接受产品和服务时,也要相应地付出一些代价,我们把顾客所付出的全部代价,即顾客为了购买和使用一个产品所耗费的时间、精神、体力、货币等等,称为顾客总成本。它分别表现为货币成本、时间成本、精神成本、体力成本以及其他方面的成本。
货币成本就是消费者购买商品的价格。商品的功能相同时,消费者当然希望价格越便宜
越好。
时间成本就是消费者在购买和使用商品的过程中在时间上所花费的代价。
精神成本就是由于产品质量等方面的原因,对消费者所造成的精神方面的伤害。 体力成本就是消费者在购买和使用产品的过程中所耗用的体力。 使用成本就是消费者在使用产品的过程中所花费的代价。
图2-1顾客让度价值示意图
在营销过程当中,应认真分析决定顾客满意与否的各类因素,力求做到给顾客提供的总价值尽可能多,同时又使顾客付出的总代价尽可能少,这样,顾客的满意度就会提高,企业的市场竞争力就会增加,进而,市场回报自然也就增加了。
那么,怎样才能做到这一点呢?要想达到顾客满意,必须通过市场营销全过程的整合和协调运作才能实现。而且在实践中,总是存在着顾客不满意的现象。这样,就需要找到不满意顾客,找出并解决他们不满意的问题,使其转化为忠诚顾客。
【自检】
怎样才能赢得客户的满意?
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全员营销概念
在一个企业里,任何一个部门都不可能独立完成追求顾客满意的营销目标,必须要有各部门的有机配合,经过采购、生产、销售、售后服务等部门全体员工共同努力才能实现。这就是我们所说的全员营销概念。
在全员营销管理过程中,值得一提的是目标管理。目标管理的前提是各个环节责、权、利的界定,通过内部的市场化,各个环节都能达到下一个环节的满意,从而最终实现顾客满意。
目标管理
中国的许多国有企业,在改革过程中面临着方方面面的压力。来源于内部的压力有时候主要表现在中层干部———企业最高决策者的思想比较容易更新,但在推广运用中往往受到中层干部的消极抵抗。克服这种压力的办法就是进行中层革命。中层革命首先是思想革命,在思想上,中层干部必须理解企业的战略性调整是为适应竞争的需要而做出的理性选择;其次是能力革命,也就是说,在战略调整中,中层干部必须适应新的岗位设置的要求。不同的历史时期,不同的竞争环境和不同的企业发展目标都要求有不同的组织结构、不同的营销目标和不同的岗位设置,因此也就有不同的人才需求。企业竞争归根结底是人力资源的竞争,营销方案的实施要靠人来实现,所谓学习性企业就表现在这些方面。
通用电气公司的韦尔奇是一个非常成功的管理者,他对人力资源的管理有一个非常重要的理论。他认为,人才可以大致分为这样三个层面(如下图所示):第一个层面大约占20%左右,是那些能够适应岗位并有一定创造力的人,他们是企业的核心骨干,对这部分人要给予奖励,要通过激励机制发挥他们的主观能动性,以使企业获得更大的回报;另外70%的员工,是那些没有太大的创造能力、但能适应岗位需要的人才;第三部分约占10%左右,是一些不适应岗位,或者说不适应现在岗位的员工,对他们要进行富有人情味的调整。
图2-2韦尔奇人才分类图
检查监督机制
在企业的全员营销的目标管理中,要保障目标实现,就要实行检查监督机制。 如果企业没有一个很好的检查监督机制,就不可能保证目标得以实现。
那么,为什么要检查呢?有人可能提出这样的问题。管理学上经常提到,信任是重要的,用人不疑,疑人不用,总检查不是不相信下属吗?如果不相信下属的话,管理怎么能够充分发挥它的作用呢?
我们说,信任固然重要,但人都是有惰性的,时间长了,不可能保证每个人一直向着目标去努力。企业要想实现目标,就必须约束它的成员的行为,督促大家坚持不懈地为实现目标而努力工作,这就需要检查。检查是为了防止出现问题,通过检查把各种隐患扼杀在最微小的状态,而不是等出了问题以后才去检查。检查不是对信任的否认,信任确实是重要的,但比信任更重要的是监控。
如巴林银行的倒闭,最关键的原因之一就在于它的检查监督体系没有很好地发挥作用,过分地信任了尼克里森,而过分的信任则导致了纵容。尼可里森自己也在回忆录中提到,不知道为什么,他那么容易就骗过了总部。巴林银行是一个有200多年历史的老牌金融机构,就是因为没有很好地运用它的检查监督机制,过分地信任了尼克里森,结果毁掉了巴林银行。
内部营销与外部营销的结合
上面提到了检查监督,只有严格地检查监督才能保证全员营销管理的实行。全员营销是为了追求顾客满意,而达到顾客满意是通过员工实现的。如果自己的员工不满意,就不能够保证顾客长久的满意。因此,在全员营销的概念之下,还要强调内部营销与外部营销的结合。
前面提到的市场营销全部是指外部营销,所谓外部营销就是把顾客作为营销目标,目的是追求顾客满意。
而内部营销,则是把员工作为营销目标,追求的是员工满意。这是因为,只有在员工满意的
基础上才有可能实现顾客满意。
那么,内部营销靠什么来实现呢?要靠制度、靠机制、靠管理。
我们经常说,管理10个人和管理1万个人不是一个概念,就是这个道理。要想把管理提高到员工满意这个层面上来,就必须要靠制度,靠人来管人是不行的,人管人累死人,而且也很难达到员工满意。把管理单纯建立在员工觉悟提高的基础上,是不可能实现科学管理的。只有依靠完善的制度、灵活的机制和科学的管理,为不同的岗位设定不同的目标,才能实现全员营销的最大化。
营销在企业中的地位
那么,作为一个企业,究竟应该把营销摆在什么地位呢?有的企业认为,营销和财务相比,财务比营销更为重要,应该以财务为中心,而有的企业则提出要以营销为中心。那么,到底应该以财务为中心,还是以营销为中心?营销在企业中究竟应该摆在什么样的地位和发挥什么样的作用呢?
图2-3 20世纪20年代以前企业职能分布图
从图中可以看出,一个企业有很多职能,有生产、财务、人事、营销、新产品开发、材料采购等等。在众多的职能当中,是把营销和其他职能等同看待的。这个阶段之所以把营销放在这样一个地位,是因为在20世纪20年代之前,绝大部分商品处于短缺状态,根本不愁销售,营销当然也就得不到足够的重视,而且营销学本身也没有发展到比较科学的境地。
图2-4 20世纪20年代以后企业职能分布图
从上图中发现,到了这个阶段,在企业众多的职能当中,营销变得比较重要了。按照平面图来划分,营销所占的面积,与其他职能相比稍大了一些。这反映出企业比较重视营销了。具体的表现就是企业加大了销售工作的力度,比如说重视了广告,重视了通过各种各样的促销形式来激发顾客的购买欲望。但是,在营销中,如何根据市场上反映的有关信息去指导企业的生产
