客户生命周期价值法在银行客户价值衡量中的运用

客户或现有客户群在给定期间内（如３年或５年内）为企业创造的预期利润的净现值”。[１] 银行需要区别对待高生命周期价值的客户群体和低生命周期价值的客户群体，要增加投入来维系和保留那些高生命周期价值的客户群。我们会发现某些客户的生命周期价值为负，也就是说在这些客户身上是不盈利的，为什么还要投入大量的金钱来尝试保留这些负价值的客户呢？应当将营销费用更多的投于那些可能具有较高生命周期价值的客户群，对可能具有较低生命周期价值的客户群，则应尽量控制营销投入。尽管这一“看人下菜碟”的做法今日带来了巨大的争议，众多人士更是试图从伦理道德观念来解决这一纯经济学问题。但它却毫无疑问地代表了今后金融机构乃至一切服务性行业运作的方向。 （二）将客户生命周期价值的概念引入客户关系管理 随着国内商业银行对开展个人金融服务业务的日益重视，银行的日常运营正在从“以产品为中心”转向“以客户为中心”，客户关系管理已成为银行日常管理不可或缺的一环。银行要想取得竞争优势，必须要研究客户的行为及其对银行的贡献。在某些银行管理人员的眼中，客户关系管理就是接近客户，预测并满足他们的需求，从而达到增长收入的目的。其实不然，客户关系管理是一种全过程的商业战略，要想取得成功，银行必须要正确选择能促进其利润增长的客户群，要区分哪些客户能促进银行利润增长，哪些不能。这就需要知道客户在购买各种金融产品和服务时，可以为银行提供的利润和消耗银行的直接或非直接成本。 客户关系管理的目的是吸引新客户，留住老客户并向他们销售更多的金融产品和服务。我们平常用银行业绩增长来衡量客户关系管理的成果。但还是经常会询问这样的问题：“这些客户是否是我们所要争取的，能不能为我们提供高的利润？我们是否应该把有限的人力物力投入为这些客户的服务中？单用收入增长来衡量客户的盈利性是否足够？”目前还很少有银行能够以单个客户或家庭为单位对盈利性进行定量分析。客户生命周期价值是衡量客户长期价值的尺度，可帮助我们回答这些问题。它有助于我们对客户生命周期价值进行定量分析，并将得到的结果用于改善客户关系管理。 陈淮（２０００）指出，外国银行进入中国后，已经大量出现的状况是，众多经济发达城市的众多优质客户纷纷将关注的目光对准提供优质服务的外国银行，而对国内仍然变化不大的银行则不屑一顾。[２]国内企业家经常谈到“为占领市场不惜一切代价”，“不吃馒头为争口气”。为争这口气，就很可能将自己存在的根本宗旨——盈利抛于脑后；既然是“不惜一切代价全力竞争”，双方就一定要拼个你死我活、两败俱伤。但这种单纯强调市场份额的观念早已过时。从长远观念来看，市场是个相对概念。市场竞争的总态势，决定了一旦某个市场有利可图，必然会有跟进者蜂拥而入。单纯基于市场份额的竞争，在相当程度上导致的结果，正如我们经常可看到的那 样，除价格大战引起的“自相残杀”外，并无其他新的特色，当然也无任何好的结果。 二、如何使用客户生命周期价值和客户行为管理法 （一）客户生命周期价值与盈利度的界定 一般的客户价值模型都从客户获得的收入为尺度，这是不够的。客户盈利度应该是一个更好的尺度。但一般运用的客户