力。 (3)
该行业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多行业中销售产品而某一具体行业在其销售额中所占比重不大时，供方往往会显示其实力。 (4)
供方产品是买方业务的主要投入品。这种投入品对买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要，这使供方实力大增。 (5)
供方集团的产品已经差异化或已建立起较高转换成本。买方面对的产品差异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本，那么会有相反的 效应。 (6)
供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该行业提高采购条件能力的 验证。 5. 买方压力买方压力来自于买方采取压低价格、要求较高的产品质量和索取更多的服务项目等竞争手段，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价的。如果出现如下情况，买方集团的力量更强，对企业形成的压力更大。 (1)
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。 (2)
买方从行业中购买的产品占其成本购买数额的相当大的一部分。在这种情况下，买方总是不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择地购买。 (3)
从行业中购买非差异性产品。 (4)
买方转换成本低。 (5)
买方赢利低。低利润促使买方极力压低购买成本。 (6)
买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合或存在后向整合的现实威胁，那么，他们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。 (7)
产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方行业产品影响极大，那么，买方通常对价格不甚计较，如果情况相反，则会高度关注。 (8)
购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面的信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握了更多的讨价还价的 筹码。
(二)价值链分析模型
企业的竞争优势究竟从何而来？迈克尔·波特认为，“竞争优势来自于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分裂的活动。”这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。如低成本分销系统、高效率的组装过程和出色的推销队伍都能形成成本优势；高质量的原材料采购、快速反应的定货系统和卓越的产品设计使差异化成为可能。这些可以用价值链分析模型进行分析。
价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动(见图3-2)。基本价值活动位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。辅助价值活动位于价值链模型的上部，包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说该环节是企业获得成功的关键因素。在基本增值活动中，根据产品实体在价值链的各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。材料供应、产品开发和生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为下游环节。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。
价值链分析模型是从创造价值差异的角度来阐明企业的竞争优势是如何形成的。在市场经济条件下，企业经营活动所创造价值的大小，具体体现在其产品、服务在市场中创造价值的高低上。当卖价高于平均总成本时，投入小于产出，故企业经营活动所创造的附加价值大于成本而盈利；当投入等于产出时，附加价值为零，企业处于盈亏平衡的亚稳定状态；当投入大于产出时，附加价值为负值，即企业亏损。由此可见，①企业盈利水平将取决于其经营活动所创造附加价值的大小；②一个能创造更大附加价值的企业，说明其运营质量好、效率高，因此有更强大的竞争优势；③不同企业价值链系统的构成不尽相同，加之各自作业单元的运行质量和效率又存在着差异，这就导致了它们之间竞争力的差异。 图3-2
价值链及其构成
同一产业内的企业有相似的竞争力，但是，互为竞争对手的企业的竞争力常常有所不同。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。为创造更高的附加价值以赢得竞争优势，企业应在如下几个方面提高能力。 (1)
必须系统整合各个要素，构建能够高效、优质运行的价值链系统。 (2)
必须在动态中不断优化企业的价值链系统，使之适应不断变化的内、外环境而保持旺盛的创造力。 (3)
要善于识别和有效应用那些能创造更高附加价值，因而足以给企业带来更大差别利益的关键性成功因素，又称作战略环节，如制鞋企业的关键性成功因素主要有设计、品牌、渠道、市场推广等，而炼油企业的关键性成功因素则是获得低价的稳定油源的能力、生产规模和工艺技术等。
(4)
必须从价值链系统的各个方面，特别是核心业务和关键性成功因素上尽可能做到与众不同，即有效地实施差异化或集中化或总成本领先战略。 (5)
必须强化管理和控制，优化价值链系统运行机制。
(三)战略联盟与合作竞争
所谓战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。战略联盟的形式灵活多样，合作伙伴相互间平等互利且自主经营，成本低，风险小，有利于增强企业的核心能力，提升长期竞争优势。因而，此概念由美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出后，自20世纪80年代以来，战略联盟在北美、西欧和日本的企业界得到迅速发展。特别是进入21世纪新时代，战略联盟已成为企业发展及竞争优势战略的重要选择。
战略联盟的形式不仅多种多样，而且灵活多变。通常，企业之间结成战略联盟的主要形式有以下几种。
1. 相互持股或合资经营相互持股或合资经营，即合作的各方面相互持有对方的股份或进行合资经营，利益共享，风险分担，从而实现共同发展的目的。然而合作的各方均有追求自身利益最大化的倾向，亦难免会发生利益冲突，往往最终不欢而散，特别是弱势的一方往往吃亏。 2. 合作生产联盟合作生产联盟即联盟的各方根据优势互补、共同发展的原则，相互利用对方的优势资源共同组织生产经营活动，以扩大规模，增加收入，提高效益。
3. 市场营销联盟市场营销联盟即合作的各方在开拓市场方面构建形式多样的各种战略联盟。例如，2002年，海尔与日本某企业达成协议，相互利用对方的营销渠道在各自国内销售对方的产品等，这为海尔进一步拓展日本市场创造了机会。
4. 研究与开发联盟研究与开发联盟即联盟的各方优势互补，共同开展研究与开发，成果分享，风险共担。新技术(产品)开发是一项高利润、高风险的事业。例如，开发一款新车型轿车一旦失败，其直接经济损失可高达数亿乃至数十亿美元，间接经济损失则更大。如此之高的市场风险是任何一家汽车巨头都难以承受的，更何况成功地开发一种新车型往往需要众多方面的系统整合。因此，目前世界汽车产业的巨头们之间都建立适当的研究与开发联盟，以求共同发展，此外亦可达到抬高潜在竞争者市场准入壁垒的目的。
第五节 市场营销战略规划
市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。 市场营销总战略包括：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。
一、市场营销战略的特征市场营销战略的特征包括如下几个方
一、市场营销战略的特征市场营销战略的特征包括如下几个方面。
(1)
市场营销的第一目的是创造、获取和维持顾客。 (2)
要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争者，使其立于不败之地。 (3)
注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策。 (4)
积极推行革新，其程度与效果成正比。 (5)
在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。
二、市场营销战略的作用市场营销战略在营销活动过程中能起到下述作用。
(1)
市场营销战略是协调企业内部各种活动(资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等)的总体指导思想和基本手段，它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源(人力、财力、物力、企业声誉等)，从而使企业实现其各项目标的可能性最大。 (2)
市场营销战略促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑在顺利的环境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。事先的考虑能够使企业对实际情况有更加理性的反应，保持企业各种目标的一致性。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向和纵向的信息沟通。把企业内部可能出现的冲突减少到最低限度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。 (3)
市场营销战略可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的影响，避免在此情况下可能出现的大的混乱。 (4)
市场营销战略促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。
综上所述，企业通过制定市场营销战略，统一思想，统一步调，能够大大提高营销活动的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强企业的竞争能力和应变能力。因此，在当代，无论是在开放条件下的国内市场，还是在竞争激烈的国际市场，进行有效的市场营销战略规划已成为维系企业生存与发展的关键。
三、制定市场营销战略的条件及环境因素 (一)制定市场营
销战略的条件
经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等是企业制定市场营销战略的前提条件，是必须适应
