2）面试的类型
（1）从面试所达到的效果来分类：初步面试/诊断面试
（2）从参与面试的人员来分类：个别面试/小组面试/集体面试 （3）从面试的组织形式来分类：压力面试/ BD面试/能力面试 （BD面试又称行为描述面试根据行为连贯性原理发展起来的） 3）面试中的提问技巧 （1）简单提问
（2）递进式提问（目的在于引导应聘者详细描述自己的工作经验技能，成果，工作动机，个人兴趣等） （3）比较式提问 （4）举例提问
（5）客观评价提问 4）面试需遵守的法则
（1）利用正规的工作分析决定工作的要求；
（2）只注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性； （3）利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题； （4）在轻松的环境下进行面谈；
（5）根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。 5）提高面试有效性的守则
（1）先设定面谈的目的和范畴 （2）建立和维持友善气氛 （3）主动聆听 （4）留意身体语言 （5）坦诚回应 （6）提有效问题 （7）把客观和推断分开 （8）避免偏见和定型的失误 （9）避免容貌效应 （10）提防晕轮效应 （11）控制面谈过程 （12）问题标准化（13）仔细记录 2、测评法
1）个性心理测评
（1）个性的意义及与管理成就的关系 （2）与管理关系较密切的个性特征 a.以品质为基础的个性特征 感情的稳定性/感情的倾向性
b.以个人的动机(需要)为基础的个性特征 成就动机/情谊动机/权力动机 c. 以认知风格为基础的个性特征 在收集信息方面：感觉型 /直觉型 在处理信息方面：感情型 /思维型 d.以职业风格为基础的个性特征
“工匠”型“斗士”型 “企业人”型“赛手”型 （3）个性的测量 a.自陈式测评
b.投射测评 罗夏赫墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 3）心理素质和潜质测评 （1）价值测评
（2）职业兴趣测评 （3）智力测评 （4）情商测评 4）能力测评
（1）职业能力倾向性测评
（2）工作技能测评
（3）工作情景模拟测评
公文处理模拟法/无领导小组讨论法/企业决策模拟竞赛法/访谈法/角色扮演法/即席发言法/案例分析法 （三） 招聘评估
1、招聘结果的成效评估 1）成本效益评估 2）录用人员数量评估 3）录用人员质量评估 2、招聘方法的成效评估 1）效度的评估 2）信度评估
五、员工培训与发展
（一）员工培训和发展概述 1、员工培训和发展的概念
培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。
发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。
2、员工培训和发展的作用 1）提高工作绩效
2）提高满足感和安全水平 3）建立优秀的企业文化和形象 3、员工培训和发展原则 1）学以致用原则
2）专业知识技能和企业文化并重原则 3）全员培训和重点提高结合原则 4）严格考核和择优奖励原则 4、员工培训和发展的目的
1）育道德2）建观点3）传知识4）培能力
反映了企业经营实践的两个重要特征：实用性；多元性复杂性动态性。 培训知识就其性质分三类：基础知识，专业知识，背景性的广度知识
传统看法专业知识较为重要，但由于信息爆炸，知识老化和更新加速，新知识包括跨学科的边沿性新领域不断呈现，专业知识寿命不断缩短。
解决问题环节：1.发现问题2.分清主次3.诊断原因4.拟定对策5.比较权衡6.作出决策7.贯彻执行 （二）培训中的学习方式与方法 1、两种学习方式
1）代理性学习。学习到是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。
2）亲验性学习。通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。 代理性学习：讲授法
亲验性学习:案例讨论，现场操作，模拟练习，管理游戏，游戏竞赛，角色扮演，团队活动，心理测试等 2、三维学习立体方法
学习立体模型，有助于我们比较分析上述各类管理学习方法。
1.横轴：实践性（离原点越远，学习内容越具体化可操作化应用导向化）
2.纵轴：交往性（离原点越远，交往讨论越多，即采用小组或全班讨论形式）
3.立轴：自主性（离原点越远，自主性强，可自己去独立探索） 3、企业培训中的具体方法 1）案例分析法
（案例要求：1，内容真实，2包含一定管理问题3.有明确教学和培训目的。目的：主要功能不是在于了解一独特的经验，而是在于在自己探索如何解决管理问题时，总结出适合自己特点的思考和分析问题的逻辑方法，学会如何独立地解决问题作出决策。类型：描述评价型及分析决策型，案例讨论分三阶段：个人学习，小组讨论，全班讨论。）
2）亲验式练习法 （主要有以下三类） 较传统课堂讲授法相比，有四特点:
1.教学中学员变成教学与培训活动的主题与主角。 2.教学活动不仅包括认知还包含有情感性因素 3.这种练习以培养能力为主 4.能吸引学员更高程度参与。
1）结构式练习 （又称模拟性管理游戏或竞赛）
这种练习事先安排和设计有十分明确而系统的程序，活动是按部就班进行的。这种练习是为某明确的既定教学或培训目的服务的。 2）角色扮演
（预先设定某一管理情景，指派一定角色，角色扮演者在弄清所处情景及各自所扮演的角色特点与限制条件后，即进入角色，自发的即兴表演。角色扮演的情景模拟更加真实。角色扮演使人了解和体验别人处境，难处及考虑方式，学会善于移情，即能设身处地从交往的对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。） 3）心理测试
（这是利用一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的 特殊问卷，让学员自己填写，来测量自己的行为，心理，包括认知情感态度等。）
学习原则：1.目标设定2.反复操练3.回应与强化4.学习的激励 （三）企业员工培训系统模型 1、企业员工培训系统模型 2、培训需要的确定
1）确认工作行为或绩效差异的存在 2）培训需要分析 （1）组织分析 （2）工作分析 （3）个人分析
3）确认培训是否为最好的方法 3、培训目标的设置 1）技能培养 2）传授知识 3）转变态度 4）工作表现 5）企业目标
4、培训方案的拟定
1）培训和发展时间选择 2）培训的方式
（1）正式培训／脱产培训
（2）非正式培训／在职培训
5、培训活动的实施:1）企业自己培训 2）企校合作 3）专业培训机构 6、转移效果
1）可通过以下技巧产生培训转移效果
（1）公开演说（2）财务管理（3）员工管理（4）面谈（5）培训（6）书写技巧 2）提高培训和发展的转移效果，应注意：
（1）理论（2）示范 （3）操练或模拟（4）实际应用机会和回应（5）实际应用加上专人指导 7、总结评估 1）参与者评估
参与者评估包括对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见。但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识。 2）培训效果评估的实验设计
比较受训者在学习前后的情况，采用客观的评估标准、方法和在合理的时间内，量度培训效果。 1.评估标准2.评估的方法3.评估时间 3）培训的真正效果的评估
受训者的改变未必与培训的效果有关，为达到预期的培训目的，企业需采取合适的培训评估，有以下几种方法：
（1）培训前后评估：前评，培训，后评，比较前后
（2）时间序列评估：假设：受训者是否接受培训，本身也可能在改变。程序：前首评，前次评，培训，后首评，后次评。将前2比得1，后2比得2，将1与2比。
（3）培训前后控制：员工分为无特定差异的控制组和实验组，实验组接受培训，培训后比较差异，实未变而控变，则证明受训者改变来自于培训。
（4）时间序列控制：将（3）两组均进行前后两次培训。 （5）培训后控制：两组，实验组培训后评估与控组评估比。 （6）所罗门四组：2实验，2控制， （四）员工导向活动
1、员工导向活动的意义
1）浅层意义上讲是对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进入角色，并创造优良绩效。
2）从深层作用分析，导向活动对培养员工的组织归属感意义更为长远重大。 新员工进入公司期望:1.获得尊重2.获得环境和职务了解3.获得发展和成功机会。 2、员工导向活动的组织及其内容 1）导向活动的组织
（1）岗前教育阶段（试用期转正之前） （2）岗上早期导向阶段 2）导向活动内容
（1）使新员工感受到受尊重 （2）对组织与工作的介绍
（3）发展前途与成功机会的介绍 （五） 员工职业发展 1、员工职业发展的意义
1）科技的迅速发展与市场竞争的加剧，使得企业对员工自身、对他们的主动性与创造性越来越依赖了； 2）科技发展又带来员工的文化教育水平的提高，他们有较强的自我意识和对本身权利的要求。 2、员工职业发展的主要活动
