并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。
为什么选择在国内生产，而不是到国外去建厂？因为在国际竞争中，我国企业最大的优势就是劳动力成本低。
加入ＷＴＯ，既是企业之间的竞争，也是国家之间的竞争。企业的竞争力，也包含了所在国家的竞争力。正如企业有核心竞争力，作为一个国家也有核心竞争力。加入ＷＴＯ后，中国的核心竞争力是什么？与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜；与某些发展中国家相比，中国的一个重要优势是政治稳定，有较好的工业基础。中国的这一优势，必然会转化为众多企业的优势，特别是劳动密集型产业，这一优势更为明显。以格兰仕为例，单在人工成本方面，就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。
在顺德，除了劳动力成本低这一中国企业普遍拥有的优势外，还具有产业群体优势，即行业配套优势。顺德不仅造就了格兰仕、科龙、美的等知名的家电品牌，还孕育了星罗棋布的零部件供应商和方便快捷的物流体系，形成了较为完整的家电产业供应链，使顺德成为全国品种最全，规模最大的家电配件生产基地。正如许多企业家所说，“在顺德，不出５０公里，大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件，买配件就如在超市购物一样简单。”
以上这些，在全国甚至在全球可能都是绝无仅有的。而正是这样的产业环境，使格兰仕这种品牌企业极大地提高了在全球范围的竞争力。
正是为了充分利用上述优势，格兰仕提出，要做全球最大的家电生产制造中心。
如何走出去，另一个问题是自己营销还是让他人营销。
格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。做服装和卖服装是两个行业，同样做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有１．８万名员工，从事正式销售工作的只有１００多人，再加上１千多名导购员。正因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
由于不涉足流通，还可以排除国外经销商的后顾之忧，使国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。
如何走出去的第三个话题是，自建品牌还是贴牌生产。
其实，谁都愿意自创品牌。在国外卖产品，打自己的品牌，不要说可以获得品牌收益，至少是比较光彩。然而，一个知名品牌并不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至几百年积累起来的。它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是一个漫长的过程，而且具有较大的风险。自创品牌，就是由自己进行这种品牌投入。于是，企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入；既要进行生产管理，又要进行品牌管理，即双重管理，其结果是分散资源，分散精力。
贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得自然比较微薄。虽然微薄，但与自己所投入的资金相比，其
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回报率并不低，甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高。这时，放弃品牌投入就是明智之举。因此，是自创品牌还是贴牌生产，不是哪个更有志气，哪个更没志气的问题，而是根据效益最大化原则所进行的投资选择。
中国企业为国外名牌企业贴牌生产，也就是为名牌打工。落后者为先进者打工，这也是历史的必然。在中国国内，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通过打工积累资金，积累知识，由打工变成老板。中国与发达国家之间也有这个过程。这是不以人们的意识为转移的客观规律。
应当看到，在贴牌生产过程中，虽然使用的是别人的商标，但这些产品上印有“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”。越来越多的产品印上“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”，“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”的产品质量越来越好，越来越多的世界名牌与“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”印在一起，久日久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。到那时，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”就是名牌，就是高质量的代表。
其实，格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌不是被削弱，而是不断得到加强。由于有前期ＯＥＭ工作的强力推进，有贴牌过程中其产品在国外市场上的优势表现，越来越多的外国经销商和消费者认识了格兰仕，了解了格兰仕实力，罗马尼亚、法国等国的经销商，甚至主动花钱进行格兰仕品牌的推广。格兰仕在做好贴牌生产的同时，对格兰仕品牌宣传和推广也没有停止过。１９９７年至１９９９年，在产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与ＯＥＭ之比从１：９到３：７，再到４：６，可见，自有品牌的比重是逐渐上升的。
先为ＯＥＭ做，把中国企业的实力做大，把技术水平做上来，把工人的素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来。这样经过十年、二十年左右的时期，中国经济逐步实业化，实体化，而众多外国公司只做品牌，只做销售，这些国家的经济就会逐渐虚拟化，甚至空心化。他们手里只有品牌和营销网络，真正的实业已经转到了中国。随着互联网的发展，网络中介将逐步取代传统的营销中介——因为互联网本身就是一个最能干、最廉价的营销网络，羽翼丰满的中国企业（比如格兰仕），就可以将现在看来必要、但在网络时代则是多余的东西——传统的营销体系逐步丢掉，以其出厂价加上少量的营销费用，直接把产品销售给全球的最终用户。
在整个产业价值链中，有品牌，有营销，有设计，有制造等等。作为一个参与国际分工的中国企业，特别是中小企业，不应该从头做到尾，包打天下，而应该做一两个环节。定位在哪个环节上？这里就有两种大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。
中国的企业，特别是广大民营企业，办企业的历史都不过十几年。十多年的历史不可能在全球织起一个国际化的营销网络，不可能在全球建立一个国际性的知名品牌，也不可能象一些大型跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。我们这些企业最大的优势在于低成本的制造能力。这个现状在短期内是很难改变的。作为一个企业，其战略选择只能面对现实。正因为如此，格兰仕明智地选择橄榄型模式，以自己的橄榄型模式与跨国公司的哑玲型模式对接。
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今后，随着格兰仕实力不断加强和品牌在全球不断叫响，不排斥它逐步由橄榄型模式转向哑铃模式。事实上，格兰仕近年来的发展模式已经由橄榄型逐步向葫芦型过渡，即除了做大制造外，在科研方面不断加强。１９９６年，格兰仕在中国总部成立了家用电器科研所，主要进行微波炉产品的设计和新产品开发。１９９８年又在美国设立了“格兰仕美国研究中心”，在美国引进数十名权威专家，进行家电产品类尖端技术及新材料、智能化的应用研究。几年来，科研方面的投入已超过１０亿元，获得了百余项重要的科研成果。
从长远看，而做橄榄与做哑铃，今后将纯粹是于一种国际分工，既不存在谁为谁打工，又不存在谁控制谁，就像我国企业与职工的关系由单方控制转向双向选择一样。而做橄榄与做哑铃将也会逐步形成平均利润率，就像国内的工业利润与商业利润逐步转向平均化一样。
今后，格兰仕品牌即使被世界广泛认知，成了真正的世界名牌，其中有一部分产品也必须贴牌。因为格兰仕的产品在许多国家已经有很高的市场占有率，今后市场占有率会更高。如果都打自己的品牌，在不少国家都会遭到反垄断起诉。
因此，格兰仕的国际化战略采用了三步走的策略：
第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力；
第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力。
第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。
格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。
“格兰仕启示”之四：通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张
与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。
格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。
以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本的进口价为２３美元，从欧洲的进口价为３０美元。格兰仕就对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后８美元给你。”结果，日本企业受不了，欧洲的企业都把生产线搬过来了。规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在实际成本只要４美元。目前格兰仕已经同２００多家跨国公司建立了合作关系。这２００多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。
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格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。如果众多中国企业都象格兰仕这样，则中国的就业岗位就会大幅度增加，中国的盲流问题、三农问题、下岗问题等等，都会迎刃而解，一大批中国家庭就会因此而富起来。
格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。
我们经常讲资本运营，讲吸引外资。其实，格兰仕受让国外生产线，这本身就是一种非常好的资本运营和吸引外资。
前些年，在许多人心目中，资本运营就是企业并购加股票上市。如今，格兰仕创造了资本运营新概念，即受让国外先进的生产线。格兰仕所创造的资本运营的这一新概念，包含了许多很有价值的内涵。
企业上市是资本运营的重要方式。通过上市，许多企业拿回了几亿元或几亿美元。这些都是货币资金，但最终还得通过购买设备、购买原材料而转化为生产资金。上市融资是有代价的，除了巨额的前期费用外，企业必须给投资者分红，必须接受投资者的约束，其财务等许多重要信息也必须公开。格兰仕受让先进设备，花费很少，所承担的义务和风险也很少，是一种真正的低成本融资。
受让生产线与企业并购相比，则更是一种高超的资本运营。
其一，企业并购是要掏钱的。例如，１９８２年，首钢收购秘鲁铁矿公司，花了１．２亿美元；ＴＣＬ收购德国施耐德公司旗下的商标、生产设备、研发力量和３条彩电生产线，花了８２０万美元；万向收购ＵＡＩ公司２１％的股权，花了２８０万美元。而格兰仕受让生产线基本上不需要花钱。
其二，企业并购之后涉及到大量的整合工作，包括人的整合，管理整合和文化整合，特别是跨国并购，这种整合是很艰难的，因而成功率是很低的。而格兰仕受让生产线，只需要进行生产流程的整合，不需要进行人的整合和制度的整合。他们的整合，简单说来就是将国外的先进生产线搬到国内，加上格兰仕的人，加上格兰仕的文化和管理，这样就不存在整合过程中文化的摩擦和人员的争斗。
其三，企业并购，特别是跨国并购，其中有种种陷阱，稍不留神，就要吃大亏，我国在这方面的教训并不少。而格兰仕受让生产线，最多牵涉到设备价值的评估，其中一般不会有什么陷阱。
其四，跨国并购之后，企业在国外，并购方不得不研究和遵守国外的法律，不得不与国
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