如三峡工程，登月计划；有的项目可能小到只是写一篇文章。但所有的这些项目，不论大小，都符合这样一些特性：
? 项目都有明确的目标，即满足特定的要求 ? 项目具有唯一性
? 项目必须在一定时间内完成的
凡是符合上述三个条件的，我们都称之为——项目，而且我们都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。
1.2 项目的生命周期
项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。对大多数项目，生命周期的情况如下图2所示：
图2.项目周期资源使用情况
1.3 项目管理的定义
?PMI-PMBOK中关于项目管理的定义
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。
结合其它有关资料，我个人概括总结的项目管理定义如下：
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.4 项目管理创新的前提
为什么说观念创新是项目管理创新的前提呢？因为，只有当我们的项目经理和项目管理人员，把项目管理看成是一种常建常新的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，
那么，就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。
事实上，项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。
项目管理学形成于６０年代，至今有３０多年历史，是融社会科学和自然科学为一体的综合性学科。它的应用性特别强，并在不断发展。在美国、英国、日本等国都有专门的项目管理研究会或学会，在高等院校还有专门教材和研究室来研究这门学科。在我国，也有不少专家、教授和企业人士从事研究项目管理。但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，没有把项目管理看成是一种管理科学，而是看成依行政指令推行的权宜之计。从客观上讲，来自两个方面的局限性，制约了这些管理人员的观念转变。一是部门的局限性，国家部门将项目管理许多的有机联系加以分割，使项目管理难以推行，管理人员也就得过且过。二是科学技术水平的局限性，使得科学管理难以实现，还得靠延长工时、消耗体力去完成任务，管理人员在这时就捡起了粗放式管理的一套办法。这样，就带来了随意性管理，如“大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的信任型管理等便应运而生，总之，不是科学管理型的项目管理。
要改变旧有观念，还必须下大力气。如果是因主观原因不能更新观念的，不换观念就换人。如果是客观原因制约更新观念的，我们只有努力去争取改善这些外部环境，但不能以此为借口而放弃项目管理。因为项目管理是科学，是放之项目而皆准的科学。有了这个认识上的前提，才能在项目管理创新上有所作为。
1.5 项目管理的过程
图3.项目管理过程示意图
? 启动过程
认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。 ? 计划过程
制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。 ? 执行过程
协调人力和其他资源去完成计划。 ? 控制过程
通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。 ? 结束过程
使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。
第二章 组织创新是项目管理创新的决定因素
2.2其次，要加强责任制建设。项目部是经济管理组织，企业必须靠责任制来规范和约束其管理行为。因此，责任制建设是组织创新的题中应有之义。谈到项目的责任制，就是项目经理责任制，项目经理要负第一责任。他上对企业法人代表负责，下对作业层负责，在企业法人代表的授权范围内，对外与业主打交道。同时，他是项目管理全过程所有工作的总负责人，是项目目标的制定者，是项目制度和规范的制定者，是生产要素合理投入与动态管理的组织者，是目标控制和专业管理的指挥者，是各方面关系的协调者。因此，项目经理必须利用企业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。作为项目经理，他实施的项目管理主要内容是“三控制、两管理、一协调”。所谓三控制是指工期的控制，质量的控制，成本的控制。两管理是指合同管理和信息管理。一协调是指组织协调，组织生产要素的运行。先讲三控制。一是进度控制，作为进度控制来说，任何一个项目部是一个复杂的系统工程，都是各个生产要素在项目上的运行，而运行要衔接及合理有效才能保证工期的合理实现，确定合理工期。因此，必须强调，编制施工组织设计是至关重要的，编制统筹运行图也是很科学的。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。二是质量控制，质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量，项目管理的质量控制要掌握三大要素。第一是总体质量要素，包括人员（部门）的职责，体系管理和质量成本。第二是基本过程的质量要素，包括施工生产的准备、采购、施工过程、半成品和成品保护、工程质量的检验与验证，回访与保修，工程质量事故的控制与纠正。第三是基础性质量体系要素，包括测量和试验设备的控制，工程产品的安全与责任，质量文件和记录，统计方法的应用。三是成本控制，也叫费用控制。项目是成本中心，成本控制是至关重要的。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设施成本，通过缩短机
械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。再讲两管理。一是合同管理。市场经济是契约经济。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理是按企业法人代表的委托全面履行合同的责任人。第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。二是信息管理。现在是信息社会，项目经理要善于捕捉和管理与工程有关的信息，如工程、质量、技术、成本、价格等诸方面的信息。一协调，第一指与外部环境协调。如与规划、城建、市政、消防、人防、环保、计生等政府部门的协调；与供水、供电、供热、电讯、通讯、运输和排水等资源方面的协调，与图纸、材料、设备、劳动力和资金等要素方面的协调。还有与参与方的协调，如总包与分包、土建与安装，乙方与甲方、监理方等。这些协调如果不到位，就无法进行有效的项目管理。以上只说到项目经理的业务素质上的准备，同时，项目经理还要有思想政治素质、民主管理意识，身体健康条件。因此，建立项目经理责任制，毫无疑问，就是要从上述各方面来定位，来制定办法。
2.3再次就是要加强精神文明建设。简单地说，就是要做好项目部这个管理组织中人的工作，要增强凝聚力和创造力。我企业近几年来一直坚持“支部建在项目上”，这在项目部的建设中是一个有创见的做法。几年来的实践表明，项目党支部确实发挥了“一个支部一杆旗、一名党员一盏灯”的作用。党支部和党员在加强精神文明建设中发挥了不可替代的作用。 组织创新还有要将项目经理职业化，如同医师、律师一样，建成一支建筑营造师队伍。这是社会、工程建设、个人、国际接轨的需要。我国尚未建立这一制度，必须抓紧探索和筹划
项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图6所示。
