从财务角度 ： ? ? ? ?
合并（Merger）
联合统一（Consolidation） 控股经营或接管（Takeover） 收买或兼并（Acquisition）
从并购双方产品和市场的角度 ： ? 横向并购 ? ? ? ? ? ? ? ?
同心并购 纵向并购 复合并购 （2）并购的动因 企业发展的动机
并购可以节省时间
并购可以降低企业的进入壁垒和发展的风险 并购有利于企业跨国经营 发挥协同效应
生产协同、经营协同 、财务协同 、人才、技术协同 ? 加强市场控制力
? 获取价值被低估的企业
? 合理避税
（3）历史上的五次并购浪潮与规律 ? ? ? ? ? ? ? ? ?
第一次，19世纪末20世纪初，横向（同类产品）--市场的占有和垄断 第二次，20世纪20年代末，纵向--资产的控制与寡头垄断
第三次，20世纪50至60年代，复合--剩余资金增加，作为投资方式
第四次，20世纪80年代，横向（同行业相关企业）--为了获得必要的技术 第五次，20世纪90年代中期，复合--实现产业升级和组织结构调整的手段 （4）并购的风险
企业规模太大，整合、协同困难 对并购对象评价不充分
不适宜的并购方式会带来超常费用 企业并购会导致过度多样化
3、战略联盟方式（Strategic Alliance）
美国DEC公司总裁简?霍普兰德和管理学家罗杰?奈杰尔最先提出战略联盟的概念。 （1）战略联盟的概念
指两个或两个以上的企业为了实现各自的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式结成的一种网络式的利益共同体。
（2）战略联盟的形式
? 契约式战略联盟：技术性协议；研究开发合作 协议；生产营销协议；产业 协调协议
? 股权式战略联盟：对等占有型战略联盟；相互 持股型战略联盟 ? 合资企业
（3）战略联盟的动因
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
开拓市场
分担研究与开发的风险 优势互补 有利竞争
（4）战略联盟的原则 要确定出合适的联盟伙伴 明确联盟伙伴之间的关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作
在战略联盟中向联盟伙伴学习
交易资产的专用性程度较高的情形下，并购较有利
当目标资源对企业很重要或者与企业的核心业务相关时，应该采取并购的方式 目标资源的可分割性和可共享性
强大的企业资源储备，对并购较有利
在知识分布较为分散的环境中，战略联盟较有利 当知识产权保护较有力时，倾向于采取战略联盟的方式
二、稳定发展战略（Stability Strategy）
企业并购还是战略联盟？
也称稳定战略，是指企业在内外环境的约束下，企业战略所期望达到的经营状况基
本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
（一）稳定发展战略的特征
? 企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标 ? ?
企业期望取得的成就按大体相同的百分数来增长
企业准备继续以与过去基本相同的产品或服务来满足它的顾客
（二）采取稳定发展战略的原因
? 企业管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险 ? 战略的改变需要资源配置的改变 ? ?
三、紧缩战略或防御战略（Retrenchment Strategy）
指企业从目前的战略经营领域和基础上收缩撤退且偏离原战略起点较大的一种战略。 ? ? ? ?
抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略
企业发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源 ，进而很快发生低效率的 情况
企业的力量可能跟不上或者企业不了解可能影响其产品和市场的变化 （三）稳定发展战略的特点（表5）
§3 国际化战略
一、国际化战略的动因与特点（表6）
二、国际竞争环境的分析 ? ? ? ? ? ? ? ?
国际贸易体制：关税/非关税/支付方式 政治--法律环境 经济环境
国家的经济发展水平 国民生产总值总量及其分布 国际收支
集团贸易与区域性经济 地理、社会、人文环境
三、进入国际市场的方式（表7）
§4 经营战略选择
一、低成本战略
（一）概念
又称成本领先战略，是指企业通过有效途径，实现降低成本，从而在产业中建立企业竞争优势的一种战略。 （二）实现的方式 ? 简化产品型 ? ? ?
改进设计型 材料节约型
生产创新及自动化型
（三）适用的条件 见下表8
图6 低成本的良性循环图 （四）优缺点（表9） （五）典型案例 3.长虹的低成本战略 ?
产业现状：彩电的核心部件-彩管制造技术，掌握在外国企业手中 ；整个彩电市场处于上升期，在销售方面阻力不大
? 战略对策：扩大生产规模，降低生产成本，争取低成本竞争优势
二、差异化战略
指企业为使自己的产品或服务与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。
（二）实现方式 ? ? ? ?
产品设计或商标形象的差异化 产品技术的差异化 顾客服务的差异化
销售分配渠道的差异化
（三）适用的条件
需要市场和组织条件适用的市场条件 ? ? ?
在产业内有许多可以使产品或服务出现差异的途径 ，且这些差异具有价值 顾客对产品的使用和需求是有差异的 奉行类似差异化途径的竞争对手很少 适用的组织条件（表11） （四）优缺点（表12） （五）典型案例
1.海尔差异化战略 ? ? ? ? ?
质量
企业文化
国际化
2.美的微波炉的差异化战略
产业现状：国内微波炉市场处于格兰仕的绝对垄断之下 ，格兰仕的产品线很长 战略对策：将主要精力放在寻找新的价值附加于产品之上，以价值的较量代替价格竞争 ，推出可以使食物中的营养成分保有量增加的“营养星”产品 ；其差异化还
表现在渠道管理上 ?
三、重点集中战略
（一）概念：又称集中化战略，指企业或事业部采用低成本战略或差异化战略时，同时将经营重点集中在市场或产品的某一部分的战略。 （二）形式:基于低成本的重点集中 基于差异化的重点集中
(三）适用条件：完全不同的用户群 其他竞争者不用此战略 资源不允许
更有吸引力的细分市场
§5 战略选择过程
一、影响企业战略选择的因素 ? ? ? ? ? ?
企业对外界环境的依赖程度 高层管理者对待风险的态度 企业过去战略的影响
企业中的权力关系
中低层管理人员和职能人员的影响 时间因素以及竞争者的反应等
