（五）缺乏完善的人才引进计划
企业要想求得革新，在激烈的市场竞争中争得一席之地必须要以卓越的人才做为后盾，在科技日新月异的当下，越来越多的企业已经不单一的属于劳动力密集型企业，高新技术设备越来越多的投入到企业的生产当中，势必推动企业的转型，从以往的劳动力密集型向技术密集型企业转变。企业先进设备的投入，势必要对工作人员的素质有更高的要求。就煤炭企业而言，深入人心的高风险作业，影响了当代许多大学生的就业倾向，导致现阶段企业员工的素质要求出现与企业发展不相符的现状，严重的浪费了大批生产力。
（六）管理制度落后
管理制度的落后不仅局限在对成本的管理上，也包括对人员管理制度的缺失。在基层，我们部分企业对人员的管理仅仅是最基本的奖惩制度，以员工的表现为基准，以管理者的个人意志为参考，对员工进行收入上的奖惩，在对事故的处理上也是以经济惩罚为基础，缺少对员工的关怀，企业的政策难以真正落实到基层，职工也缺少了解相关政策的积极性。久而久之，职工缺少了对企业活动、政策参与的积极性,也就降低了劳动积极性。
（七）观念误区制约了成本管理有效性的发挥
绝大部分人认为，在一个企业里,企业领导层和财务部门是负责管理成本的主体，其他员工只是制度的遵守者和执行者。在这个根深蒂固的观念误区的指引下，导致了真正参与生产实践的车间、班组、部门员工的头脑中缺乏成本管理的观念，使得本应该由其控制的成本却没有得到有效得控制，再加之企业绩效考评机制不够健全，使得“有规不依，执规不严”的现象时有发生，跑冒滴漏、损失浪费现象无处不见。最终导致企业的成本管理失去庞大的管理群体，而无法收到应有的效果，致使成本管理的作用仅仅停留于止损而非增效。成本管理理论也由于缺乏与实践的有机结合成了一纸空文。
6
（八）管理制度与管理模式不够统一
当前，一部分国有企业实行全面预算管理，这是一种较为先进的企业管理模式，但遗憾的是大多数企业却缺少一套与之配套的绩效考评体系，或者说这一体 系不够完善合理，没有真正发挥其应有的激励与约束作用。譬如: 在预算编制阶段，如果没有严格依据合理的定额、限额指标进行预算额度确定，也没有对预算期情况予以准确把握与合理预计，仅靠拍脑门定数，是不可能制定出代表企业发展方向的科学、合理的预算指标的。在预算执行过程中，如果没有对各项费用制定具体的管控措施，存在任意追加预算支出现象，势必导致管理的失控与资金的流失。在预算考核环节上，由于没有一套行之有效的激励约束机制与之配套，可能的结果是由于过多地关注成本指标的降低，使得该发生的成本没有发生，该节约的成本没降下来,违背成本效益原则，造成更大程度的损失与浪费。粗放管理还体现在投资决策和管理方面。主要体现为部分投资项目的前期调研与论证工作缺乏深入系统的研究与论证，所做出的决策因缺乏科学性依据而被迫中断，使得因投入不能有相应的产出而给企业造成损失；另一方面表现为投资项目预算与实际偏差较大，实际执行过程中又没有严格控制，因此造成企业资金的流失。
三、改善当前企业成本管理现状的措施
（一）深化成本管理理念
就煤炭企业而言，它的性质决定了企业成本管理必须是上到管理者，下到普通职工全体动员的一场影响企业前途的战略决策。深化企业生产中所有参与者对管理理念的理解将极大程度帮助企业管理层决策的推行。在我们身边，宣传成本管理理念仅仅是宣传“企业有多么困难,前景如何渺茫”，期待以这种行为减少成本的增加，然而这种行为只会让员工从精神上对当今形势紧张，对成本管理无任何有用之处，不仅让员工的工作积极性极大降低，也会对企业的前景持悲观态度，开始思考今后的出路，增加员工对现今生活不稳定性的担忧，工作在第一线的员工是企业生产的主力军，如果他们认为企业的前景与他们的期待不符，更会影响
7
他们的工作效率，无形中增加了新的支出。在企业困难时期，企业的宣传部门应该大力宣传，如何减低成本开支的具体步骤、具体要求，以简单易懂的漫画、标语告诉员工，如何让自己的一些行为帮助企业减低负担，深化员工的责任感，这样企业的政策可以得到贯彻，员工也深知企业目前的困境。
（二）整合原材料管理
在诸多的企业中，原材料是组成企业成本不可或缺的部分。企业在实际的原材料管理中，仍然存在很多漏洞和误区，由于部分单位的管理混乱，造成材料的严重浪费。所以，我们要优化材料管理程序，建立材料的计算机台账，并做到联网管理，把材料的消耗和使用及时的显示在网络上，并且实时显示库存和在用材料。实践中，从采购到使用再到财务上，已经经历了数个环节，原始数据早已失真，况且现阶段的财务基本靠上报了解材料费用，而不是靠管理，因此成本管理就成了一句空话。所以推行材料使用的实时联网，降低材料消耗，是现阶段成本管理的重点。
（三）建立完善的成本管理考核体系
要将成本超支责任落实到个人。企业应该建立成本管理考核体系，严管企业成本超支行为，责任单位需要对不必要的支出要做出说明。否则，放任这种行为势必会增加财务压力，财务部门为了完成任务不得不进行修改财务报表等行为来完成上级下达指标任务。这种行为如果不加以监管，更会造成企业发展的恶性循环，最终导致财务报表只是一堆废纸，而真正需要负责的却得不到监管。建立完善的成本管理考核体系，可以增加成本管理的实效性，让不必要的成本开支扼杀在萌芽状态，为企业的发展注人强有力的一股力量。
（四）建立成本预控体系
成本管理要贯穿企业生产的始终，而不是仅仅停留在生产的某一个阶段。成本的核算管理在传统的成本管理模式中占据了绝大部分，换言之成本的管理主要依赖于核算。然而在当下窘迫的形势下，陈旧的成本管理模式已经不再适用当前
8
状况的解决。我们应另辟蹊径，建立成本预控体系，将成本管理由事后革新为事前，进而根据以往年度成本完成情况来预计本年实现利润,并结合相关数据制定本年成本目标，制定完本年成本目标之后，要依据各单位上报的资料，将成本指标分配到各科室、各基层单位,确保“每一分钱”的成本支出都能落实到具体单位，明确奖罚制度，奖励节约成本先进单位及个人,调动职工积极性。
（五）重视人才培养
人才是企业第一生产力，是企业发展的推动力。一个企业的生存与发展是离不开企业人才的帮助。比尔盖茨曾经说过:“让我把微软的核心团队带走，我就能创造另一个微软。” 由此可见人才对一个企业是多么的重要，虽然我们的企业虽然技术程度没有微软密集，但是依然离不开对人才的重视和培养，一个运行高效团结的团队不仅可以为企业创造最大的利益，也可以将企业运行的成本减至最低。
（六）建立健全监督制约机制
在成本管理方面，企业内部各部门之间在相互提供产品或劳务的过程中无人关心过问成本和计较成本,成本肯定居高不下。所以，企业内部应该建立这样一种机制，让大家因相互提供产品或劳务成本的高低产生争执、并在争执中实现成本下降。在这一方面，邯钢的\模拟市场核算\管理办法值得我们拿出来学习和借鉴， 内部定价的依据是产品在市场上被承认的价格，并且以此作为对车间或部门领导业绩进行考评的依据。这样一个机制的存在，无形中督促着单位或部门负责人能够重视分析其他相关部门的成本对本部门的影响，重视了解其他部门的运作。了解市场行情，到市场上寻求更合理的成本，企业内部的生产与采购部门之间，生产与辅助生产单位之间，完全成本管理法下的生产与后勤管理部门之间，在相互提供产品、劳务、服务过程中需要有这样一种管理氛围，将会给为其提供产品或劳务的部门带来一定的竞争压力。这种制约带来的效果是各部门都将为降低成本而努力，这种共同的努力最终使企业的成本效益也达到了最优。这就是\成本否决\或\成本领先\理念的实质所在。
9
