? 尊重差异：尊重下属与主管的差异； ? 肯定共同点：找出共同点；
? 充分沟通：进行事先、事中、事后有效沟通。 只有从整个企业的角度出发，把所有的立场统一起来，才能形成一致的利益基础和绩效目标。然后从共同点出发，进行良好沟通，消除认识上的障碍，做到求同存异，以大局为重。
【案例】
曾经有一位学员很困惑，“无论怎么做工作，上级主管总是埋怨我，指责我，我到底该怎么办”？这其实就是一个沟通问题。由于沟通不充分，在做计划时没有和主管好好沟通；执行过程中，也有没有定期、及时、主动向主管汇报工作的进展；整个工作结束后也没有向主管做一个评估和总结报告，这样必然会产生很多误解和问题。所以，必须通过充分的沟通消除误会。
4.中层主管在绩效评估中的程序及角色作用 ? 传统人事考核程序
① 人事部门给主管发考核表，进行考核动员； ② 员工写个人总结；
③ 中层主管给下属打分写评语；
④ 人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）； ⑤ 公司人事部门汇总统计。
? 传统人事考核主管的角色作用
① 向下传达考核办法、部门内动员，让下属写总结； ② 根据考核表给下属打分、写评语；
③ 代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会；
④ 向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工做解释、说明和安排工作。
现代考核主管与员工、上级进行双向沟通，既向上级反应，也和下级交流，工作内容不仅仅是打分、写评语，而是为解决绩效问题积极行动。
【自检9-1】
下列关于绩效管理与考评的说法正确的是（ ） A. 绩效管理就是绩效评估，是人力资源部的一项工作； B. 绩效评估的结果仅仅用于确定员工的奖金、薪酬；
C.在绩效考核过程中，考核者不仅是裁判、长官还是教练和伙伴；
D.过程考核和结果考核的区别在于过程考核属于事后判断，结果考核还重视事前计划和事中控制。
见参考答案9-1
第八讲 绩效管理与考评（下）
绩效考核体系
（一）常见的绩效考核体系
1.最常用的绩效考核体系
? 基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法 ? 基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法
? 基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法
? 基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法 ? 基于持续发展的考核体系——平衡记分法考核
2.绩效考核方法的应用
各种方法适合于企业的不同发展阶段和不同的情况，“没有最好的，只有最合适的”。 ? 初创的企业往往凭借感情纽带将员工团结起来，没有详细的岗位职责、工作流程、完善的绩效评估体系，在这种情况下企业一样能发展壮大。
? 当企业发展到一定阶段，各个部门的职能分工越来越清晰，相互协作越来越重要，就需要用比较完善的绩效考核体系来管理企业。
（二）绩效考核体系的意义
中国企业的部门设置大多是领导导向型，各个部门各自为政，本位主义思想比较严重。要想使企业各部门的沟通、协作顺畅起来需要每个中层主管都从企业的整体利益出发，站在全局的角度上相互配合，相互支撑。要做到这一点必须对所有的岗位明确分工，设定清晰具体的绩效标准，定期评估考核员工和主管，实施有效的绩效管理。
五种实用的绩效考核体系
（一）评语考核法
评语考核法是一种基于人力资源持续改进类的考核体系。
（二）阶段述职考核法
阶段述职考核法是基于过程控制的考核体系。简单地说，述职就是批评和自我批评，是对一段时间工作情况的总结和对未来工作的展望。
1.阶段述职报告的方式
? 撰写述职报告（经常被制成幻灯片） ? 进行述职（一般20~30分钟） ? 对述职报告及行为进行评价
阶段性述职报告要和阶段性工作目标、计划相联系，在述职报告中写明一段时间的工作目标、实现目标的工作计划、步骤，以及衡量完成程度的指标等等。
2.阶段述职报告的述职内容
? 目标承诺陈述（量化指标完成情况）
? 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ? 主要问题分析（失败事例分析）
? 面临的挑战与机会（分析竞争对手、分析市场状况） ? 绩效改进要点及方法 ? 能力提升要点及方法 ? 需要的支持与帮助
? 目标调整及新目标的确定
3.每周工作述职
每周工作述职的主要内容是： ? 本周工作回顾 ? 本周三项亮点
? 本周三项须改进之处 ? 本周三项学习收获 ? 下周工作计划 ? 建议
? 时间：年、月、日
我们要求每个员工每周都应该有读书和学习计划，以防止把宝贵的时间浪费在电视和晚报上。本周学习收获就是对一周学习情况的总结。
（三）逐层下达任务法
逐层下达任务法是基于目标完成的考核体系。下达任务书是把企业的年度目标进一步分解成各个部门的考核目标。反过来，各个部门的考核目标经过汇总就是企业总的年度目标。下面我们举两个例子，见表10-1。
表10-1 企业年度目标分解成各个部门考核目标
人力资源部考核目标 （1）招聘：1000人； （2）学历结构调整：本科由30%调至35%； （3）绩效考核和各层次的测评； （4）工资福利制度的完善和执行； （5）调整部门结构； （6）各部门职能描述和岗位职责描述。 营销部门考核目标 （1）增加销售额8亿元； （2）增加分公司5个； （3）增加营销人员50名； （4）年度营销培训50小时/人； （5）岗位职责与部门职能描述。
【表析】
人力资源部的考核目标包括六项，营销部的考核目标有五项。将人力资源部和营销部门的工作再往下细分，如把招聘1000人的任务安排给相关的招聘专员，营销部把每人50小时的教育训练分配给训练专员，同时请人力资源部进行工作指导。这样就把部门的考核目标分解到各个岗位。
（四）KPI关键绩效指标考核法
KPI关键绩效指标考核法是基于对关键环节进行控制的考核方法。根据二八定律，万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数：重点的少数就是关键因素，而一般的多数则是普遍因素。同理，影响和决定企业绩效的就是少数最核心的指标，即关键业绩指标（KPI）。
1.如何构建KPI体系
构建关键业绩指标的步骤可分为三步：
? 明确公司的愿景目标，公司所有绩效标准都必须和公司总目标一致。
? 要达成公司的愿景，必须明确哪些结果领域最为关键，并从中归纳出公司的关键结果领域。
? 明确关键结果领域后，再确定如何衡量这些关键结果领域，从而将公司的KPI分解到各部门和责任中心。
2.计划部经理的KPI维度鱼骨图
图10-1是计划调度部经理的KPI维度鱼骨图（鱼刺图）。优秀的计划调动部门最关键的工作就是KPI关键业绩指标：
? 任务完成 ? 成本控制 ? 组织建设 ? 客户服务
图 10-1 计划调度部经理的KPI图
【案例】
一个完善的生产管理的影响因素有人、机、料、法、环（即人员、机器设备、原料、工艺方法和环境），这也是一组关键绩效指标。
（五）平衡计分卡法
平衡计分卡是持续发展的考核体系。
1.简单绩效阶段
目前很多企业都处在简单绩效阶段，处在该阶段的企业都是以营业额为绩效考核标准，但这种做法很不科学，因为营业额高不等于企业的利润高，也不等于企业有竞争力。
【案例】
2003年在武汉举行了一个全国百货零售业100强的会议，有位专家在会上指出，这次会议的100强应该改称100大。大和强是两个完全不同的概念。强指的是利润高，竞争力强；大则是规模大，销售额高。根据各个企业提供的财务报表，从第53名开始企业利润就为零了，换句话说，从54名开始都是亏损企业，所以叫100大更合适。
2.平衡计分卡的来源
在KPI关键绩效指标考核法发展的过程中，管理者综合分析出很多关键业绩指标，有时多达几十个。但在管理工作中，如果被几十个指标牵着、绑着，经理人根本无法施展身手。通过进一步研究考察，管理者总结出了四个最关键的指标，形成了平衡计分卡。可见，平衡计分卡是从没有绩效指标到有绩效指标，再从绩效指标越来越多，越来越滥，慢慢演变成四大块：
? 股东的价值 ? 客户的价值
