铺货率虽然是网络开发中的重要指标，但不是惟一指标。铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好。有的企业虽然铺货率很高，但网点的销售业绩及厂商合作关系却不理想，造成资源浪费。
比如西门在网点建设方面就有一个良好的战略规划，尤其重视网点建设的质量。在一个地区重点扶持一个点，而不是遍地开花。只有等时机成熟后再增加新的销售网点，所选的点基本是做一个活一个，走的是“以点带线，以线带面”的路线。
西门子的铺货率并不算高，但取得了极大的成功，这与其注重网点建设的质量是分不开的。
因此，一定要注重网点建设的质量，不能只片面要求终端铺货网点的数量，而应更加重视铺货网点的运行质量和效率。所选的铺货网点要做一个活一个，如此才是培育市场、保持市场可持续发展。
二．处理好“前期铺货”与“后期管理”的关系
主持人：许多企业只一味强调“前期铺货”，而不重视铺货的“后期管理”，以为把产品铺出去就万事
大吉了。实际上铺货并不等于产品就卖出去了，只不能将产品及时卖给消费者并形成良性循环的售点才是有效的铺货网点。所以，企业不但要重视前期铺货，更要重视铺货的后期管理。
陈军：处理前期铺货和后期的管理关系时，我们要树立两个观点： （1） 一是铺货率不等于上柜率。
产品虽然送到了终端，有时却在货架上找不到产品，零售商将产品存放在仓库里，或是放在货架下面看不见的地方，这只是实现了仓库转移，没有达到应有的效果。
因此，在强调铺货数量的同时，还要抓好铺货跟踪服务，紧抓产品上柜率，并且要尽量抢占货架的最佳陈列位置。
（2） 二是日常理货同铺货一样重要。
理货工作同铺货一样重要，也需常抓不懈。由于零售店内没类产品都有多个企业的产品，零售商很难关照到每一个产品，因而需要我们主动出击。业务员在定点定时的日常铺货和拜访过程中，应加强产品的理货工作。
在一些著名的外资企业，都有专业的理货员，每天奔波于各售点帮助店员理货，可见理货对于销售的重要性。
而当前业务员的通病是将产品放在店里打了欠条就走，如果店主将产品整箱放在仓库或角落里，消费者 根本看不到产品，也就无法实现销售。
周文辉：在具体操作中，应时刻注意争取最佳的陈列位置，保持产品清洁无缺陷，让产品始终以诱人的魅力展现在消费者面前；产品尽量与同类畅销产品集中摆放，扩大产品的陈列面，且使产品处于最佳视觉位置，或者使用厂商统一的陈列架陈列；尤其对于商场、超市，应当实行系列产品集中堆放，扩大占地面积，增强视觉冲击力；品种较多时，可设立专柜销售。
三 处理好“铺货量”与“实销量”的关系
周文：还有一种情况就是“铺货量”与“实销量”的关系。产品离开企业，售出之前属于“铺货”，售出之后叫“实销”。 “铺货量”与“实销量”之间虽然有明显的对应关系，但两者并不总是同步。一般情况下，在一定的时段内，总是“铺货”在前，“实销”在后。
“铺货量”是否越大越好？如何把握？这取决与“铺货量”的边际效应。在产品投放市场的起初阶段，加大“铺货量”，可以推动“实削量”增长，“铺货量”的增长部分与“实销量”的增长部分是同步的，此时，“铺货量”的边际效应递增；市场逐渐饱和时，“铺货量”增长的那一部分，对“实销量”的影响越来越小，此时，“铺货量”的边际效应递减。
“铺货量”边际效应的变化表明：加大“铺货量”并不一定能增大“实销量”。因此必须根据“铺货量”边际效应的变化，科学的安排铺货的数量。因铺获滞后、量少而影响实销，固然令人遗憾，但问题不难解决，重要的是要克服“铺货量”的负效应。实际上，在特定的时段内暂停或减少“铺货量”，“实销量”并不因此减少，因为客户还有足够的库存。
四 处理好“铺货与广告、促销”的关系
主持人：广告与铺货是企业终端工作中必须面对的两个问题。都说铺货要与广告宣传相配合，但很多企业在实际操作时却犹豫不决，不知道如何安排铺货和广告投入的先后顺序。如果先铺货后广告，业务员就会反映货铺不下去；如果先广告后铺货，就可能出现市场还没有完全启动而广告费却已经用完的情况。
然而，要分清两者谁轻谁重，谁前谁后，并据此给终端工作提供支持，并不是件容易的事。那么到
底广告在前，还是铺事在前好呢？请问各位嘉宾，你们有何高见？
段赛民：有一种情况是铺货在前，广告在后。 这样做的好处有两点：
一是广告投入的风险较小。如果先进行铺货，即使铺货不能顺利进行，也不会导致广告浪费。
二是相对减少广告投入。铺货到位后再开展广告攻势，把钱用在刀刃上，使看到广告的消费者很方便地买到广告中的产品，能促成即时购买，可以相对减少广告的投入，或者减少广告投入的流失，节省广告费。
这样做的弊端有三点：
一是难以开发有实力的经销商。在厂商没有投入广告或广告投入没有真正到位前，有实力的经销商一般不愿意做市场开发。因此，此举很难获得实力较强的经销商的支持。
二是铺货阻力大。没有广告支持，铺货阻力大，铺货时间拉得很长，难以进行大规模的地毯式铺货，导致产品很难集中规模推广，同时还会出现疲态，消磨掉营销人员和经销商的信心。而且，铺货时间拉得太长，铺货成本也高。
三是容易做成市场“夹生饭”。在铺货率上去后，如广告支持跟不上，就会导致产品滞销，使刚上货架的产品成了疲软产品，最终导致零售终端因产品滞销而退货。而且，零售商一旦对产品产生“不好卖”的印象，就会失去信心，在很长一段时间内拒销该产品，形成市场“夹生饭”。
周文：另一种情况就是广告在前，铺货在后。 这样做的好好处有三点：
一是广告给予铺货有力的支持，减少铺货阻力。广告配合终端铺货，使经销商和终端零售商感觉到这一产品是有广告支持的，可以降低市场导入阻力。
二是有利于集中、快速的大规模铺货。有广告支持，铺货工作比较顺利，大大缩短了铺货时间。铺货时间集中，有利于产品集中规模推广，同时又节省了铺货费用。
三是有利于铺货时实现现款现货。 这样做的弊端有两点：
一是铺货严重滞后，就会造成广告浪费。如果广告先行，铺货却因某种意想不到的原因受阻，或与广告相应的铺货面便窄，产品在销售终端铺货率不高，那么即使广告做得再好，也会导致广告投入的浪费。因此，在铺货之前展开广告攻势，广告投资风险较大。
二是如铺货严重滞后，就会导致看到广告的消费者想买却买不到，消费者的购买冲动不能及时、迅速地转化为现实购买，那么消费者的热情就会退却，导致广告浪费。我们来看看第五季的例子。
段赛民：在营销实践中，还有一种创新，就是采用广告与铺货交替进行的策略，效果比前两种方式更好。
广告与铺货，无论哪个在前，哪个在后，都有利弊。那么，有没有一种取两者之长且使广告与铺货配合更紧密的方式呢？有没有一种更合理、更经济、风险更小的解决方案呢？有，那就是广告、铺货交替进行。这一做法应注意以下几点；
第一， 广告前进行试探性铺货。
试探性铺货是最好的铺货调查，通过试探性铺货了解经销商和零售商对产品、企业铺货政策的态度、对本产品广告支持、广告投放的意见和建议等等。通过摸底调查，做到有的放矢，从而有针对性地制定广告投放策略、媒体策略和铺货政策，修正铺货策略和广告投放计划，大大提高广告与铺货的成功率。
少量广告支持第一轮铺货。
投入少量广告支持第一轮铺货，或“广告先行，铺货紧跟”，或“广告铺货，同时进行”但只适当投入少量的广告支持第一轮铺货，目的是使经销商、零售商感觉到这一产品是有广告支持的，从而提高经销商、零售商经销此产品的兴趣和信心，减少铺货阻力。
第一轮广告是做给经销商和零售商看大的，第一轮广告的目的不在于启动消费者，因为广告有一个潜移默化的过程，更何况只投入了少量的广告，也难以启动大量消费者。
第二， 大规模广告攻势支持第二轮铺货。
通过第一轮的铺货，使铺货达到一定的水平后，可开展第二轮大规模广告攻势。第二轮广告比第一轮广告投放量要大，持续时间要长，力度要强，以形成高密度大规模的广告宣传攻势。
第二轮广告的目的有两个，一是继续启动经销商和零售商，进一步调动其经销此产品饿兴趣和信心，从而将在第一次未能铺货到位和较难铺货的地方继续铺货到位；二是全面启动消费者购买，广告与终端促销相配合，激发消费者的购买热情，拉动终端消费。
第三， 终端促销紧跟各轮铺货。
铺货只是手段，促成终端销售才是目的。如果产品铺货到位后，终端促销没有及时跟进，刚上货架的产品就可能沦为“疲软产品”，导致企业前期的铺货成果前功尽弃。而且，已铺货的终端售点如果不能尽快产生现实销量，那么这些售点就会比那些没有铺货到位的售点更糟。
陈军：确实，产品入市，最重要的就是拉动终端消费，没有消费就没有终端销售，终端销售停滞，势必反过来影响经销商直至企业。因此，在重视产品铺货工作的同时，应当充分重视终端的消费拉动工作。
产品铺货到位后，终端促销一定要及时跟进，使广告拉力与促销推动相结合，如此才能拉动终端的消费，尽快产生销售，启动已铺货的售点尽早出货，从一开始就形成良好的终端销售，广告激发消费者的购买欲望，产生购买冲动，而终端促销使购买冲动及时迅速地转化为即使即地的现实购买。
产品的畅销又进一步引起终端兴趣，刺激经销商和零售商的进货意愿，变企业被动铺货为商家主动要货，从而形成良性循环。以拉动终端消费的方式来向经销商和零售商推销产品，这是最高明的铺货策略。
主持人：也就是说，要正确处理铺货、广告和终端促销三者之间的辩证关系，广告与铺货不能脱钩，终端促销与铺货也不能脱钩。在实际操作中，“广告铺货交替进行，促销跟进启动终端”，从而形成良性循环，可以说是一种比较好的策略。
三 如何做好小型终端的销售
话题一：小型零售终端有哪些独特优势
主持人：虽然现在超市越来越成为城市市场的主流终端，但有些中小企业抓住小型零售终端也取得了良好的销售业绩，甚至有些企业做城市市场时就是以小型零售终端作为突破口。显然我们不能轻视众多小型零售终端的巨大作用。
在与消费者日常生活紧密相关的快速消费品行业，如饮料、洗涤用品、香烟、调味品、方便面和小食品等便利消费品，小型零售终端占据着相当大的市场分额。我这里有几个数据：
在1999年全国干脆小食品的销售市场上，食杂店等小型零售终端以58%的销售量市场份额成为干脆小食品最主要的销售渠道，超市仅有28%的市场份额。
据最近的调查显示，有七成的消费者是在超市购买调味品，而在路边小店购买调味品的也占到了二成。由此可见，小型零售终端仍是调味品重要的销售终端。
另外，在食杂店等小型零售终端消费饮料，占消费者购买饮料总量的28%，是消费者较常购买饮料的地方。
由以上的数据我们可以看出，小型零售终端仍是快速消费品主要的销售渠道之一。不知各位嘉宾对小型零售终端的独特优势是怎么理解的？
陈军：确实，做终端我们不可忽视众多的小型零售终端。据我所知，小卖部也被宝洁列入了其作战版图，目前我国现有228个20万人口以上的城市的商店、超市和小卖部都被宝洁列入其作战版图，宝洁的产品不仅在绝大部分的售点有销售，甚至连不卖东西的自行车修理点都能见到宝洁的产品。 数量众多的小型零售终端对产品的市场占有率往往起着至关重要的作用。比如，成都市的小店就有3600多家，他们是否销售某个品牌的产品，对这个产品在成都市的市场占有率起着至关重要的作用。 相对与大型零售终端，小型零售终端有着独特的优势。
首先，小型零售终端满足了消费者就近购买的便利需求，这是大型零售终端所无可比例的。由于小型零售店的大面积覆盖，和消费者高密度的接触，方便了消费者就近购买。像饮料、小食品、低档烟酒、调味品等日用品价格较低、消费频率高，消费者比较熟悉，一般不愿花费太多的精力舍近求远去超市购买。
其次，小型零售终端不需要交纳进场费、陈列费等，而超市却对各品牌收取高额的费用，导致企业投入到超市上的营销费用逐年提高，收益反而下降。在这种情况下，有些企业选择了小型零售终端作为主要终端，来销售自己的产品。
尚阳：除了便利性和无需各项费用外，小型零售终端还有以下三个优势：
第一， 小型零售终端是现金结算，无货款风险，而大型零售终端基本上都要延期付货款，增加了
企业的资金压力和货款风险。
第二， 企业给小型零售终端的供货价较高，给予的促销优惠极少，企业虽然送货成本高，但企业
从小型零售终端获得的毛利远比大型零售的要高。
第三， 小型零售终端数量众多，与消费者接触的密度高，直接针对消费者传播信息，有的放矢，
广告信息到达率高，时间持久，而且无需广告发布费用，是企业做终端宣传的好场所。
贺军辉：正因为小型零售终端有着如此重要的作用，所以日益受到众多快速消费品企业的青睐，并已成为众多企业建立城市深度分销网络、提升销售业绩和提高品牌认知度的重要销售渠道。
做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，特别是中小企业，更应该重视小型零售终端的销售。
话题二：如何增强对小型零售终端的深度分销力
主持人：我们都知道，小型零售终端数量众多，分布分散且范围广，使的企业对其进行有效覆盖、控制、管理和服务都存在很多的困难。
可口可乐、统一等大企业都有自己的深度分销队伍，它们通过这支队伍来和小型零售终端建立良好的客情关系，从而了解市场、开拓市场和服务市场，最后占领市场。像这些企业直接建立良好的深度分销队伍，对所有小型零售终端进行有效覆盖，需要长期大规模地投入资金和人力，成本很高，大部分企业没有实力做到这一点。
面对数量众多、分布范围广的小型零售终端，大部分企业苦于资源有限，感到鞭厂莫及，无法对小型终端进行全面覆盖、有效管理，大部分企业的产品在小型零售店的销售都属于自然销售。
那么，如何对小型零售终端进行有效的覆盖、管理和服务呢？如何使营销网络覆盖到每一家零售小店呢？如何以较低成本获取在小型零售店的销售优势呢？这是大部分企业头疼的问题，请问几位嘉宾有没有更好的解决办法？
一、 扶持和发展二批，通过二批对小型终端进行深度分销
尚阳：要低成本增强对小型终端的深度分销能力，有一种办法是扶持二批、绑住二批，继而通过二批建立对小型零售终端的服务平台，来加强对小型零售终端的控制和服务。
二批商的作用非常大，如果没有强有力的服务型二批商的跟进，会造成企业与小型终端之间，一批商和小型终端之间管理的脱节，而对小型零售终端管理的松散，容易导致价格混乱、服务不周，会给竟品制造进入市场的机会。
但二批商与一批商不同，一批商与企业之间一般来说是有合作协议的，双方在某种意义上说是一个利益共同体，而二批商往往都是各自为阵的散户，和企业没有长期稳定的关系作为合作的基础。
李泽斌：是的，扶持和发展二批，通过二批来对小型终端进行深度分销是个好办法。但如何绑住二批商呢？我觉得可以通过协议，将各自为阵、一盘散沙的二批商纳入企业的销售网络管理范围，使二批商觉得有归属感。通过协议的合作和约束可以初步形成一个有组织、有计划的销售联盟，双方在某种意义上说也形成了一个利益共同体。
我服务过的一家啤酒企业就是通过组建二批联合体来绑住二批，继而控制众多的小型零售终端的，取得了很好的效果，既控制了市场，又打击了竞争品牌。
主持人：当时你们具体是怎么操作的呢？
李泽斌：啤酒行业具有这样的特点，市场容量大，价格低，利润也低，而零售点很多，又非常分散，各项销售费用都很高，一般企业不可能自己直接做全部终端，必须通过二批来覆盖和控制小型零售终端。
由于竟品的大举进攻，导致该啤酒企业销售严重下滑。基于严峻的形式，企业采取的对策是：组建二批联合体，把二批联合起来，专售该企业产品，不得经营其他产品。通过给加盟的二批商更高的利润空间来拉拢二批商，但要求二批商必须缴纳风险保证金，而且每个联合体成员只能在划定的区域内销售，不得跨区域销售。
同时利用二批的关系网，把他们下面的零售点也联合起来，专售该企业产品，而不得销售其它品牌的产品，这样零售点也可获得额外的返利。如果发现零售点销售其他品牌的产品，则将其返利取消。
各零售点的配送和销售服务均由二批商来提供，由于各零售点就在二批商各自的小区域内，配送和管理都十分方便。
该啤酒企业就是利用二批联合体完成了对小型零售终端的有效覆盖，实行了二批联合体策略三个月后，销售额增长到了前一年同期的三倍，成功地把竞争品牌挤出了该区域市场。
二、采用同一区域市场多家一批商的渠道模式
许瑞：要低成本增强对小型终端的深度分销能力，还有一种办法是采用同一区域市场多家一批商
