整合存在的问题进行分析。主要运用霍夫施泰德的文化模型进行阐释分析，从文化差异角度开展论述。第五部分分析对跨国并购公司而言跨文化整合的重要性和必要性。第六部分是中国民营企业跨国并购文化整合的对策分析。本章从并购前的信息搜查、并购中文化整合模式的选择，以及并购后针对企业、员工的具体措施实施相应对策，提高跨国并购的成功率。第七部分为结束语。
（四）企业文化和跨文化整合的内涵
1、企业文化的内涵
所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念[7]。企业文化的内涵可以归纳为四个层次：物质文化、制度文化、行为文化和精神文化（如图一所示）。其中，精神文化占核心主导地位，用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念。企业文化现象是以人为载体的现象，而不是以物质文化为中心的现象，由一个企业文化的全体成员共同接受，普遍想用，而不是企业某些人特有，并逐渐积累而成。
图1 企业文化的层次 Fig. 1 Enterprise culture level
2、跨文化整合的内涵
跨文化整合（integration of enterprise culture），就是将来自不同组织、不同企业、甚至不同民族的文化进行综合，发展精华、剔除糟粕，使之在融合后成为企业内部新型的充满生机与活力的健康文化的过程。也就是在两个文化背景不同的企业找到“公约数”，实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设[8]。跨文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，它不仅贯穿于企业并购活动的全过程，在并购结束后，仍需要一定的时期进行磨合，从而形成新的企业文化，实现跨国并购的成功整合。
二、中国民营企业跨国并购的现状
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目前，民营企业已经成为中国企业跨国并购的一支生力军，越来越多的民营企业参与跨国并购。而且可以预见的是将会有更多的民营企业参与到跨国并购的浪潮中。随着我国经济实力的不断壮大，近年来发生了多起民营企业跨国并购事件。我国很多的民营企业逐步适应激烈的市场竞争，具备广阔的发展前景和竞争优势。以下是近几年来中国民营企业部分备受关注的跨国并购事件：
表1 中国民营企业近年部分跨国并购事件
Table1 Private enterprises in China as part of transnational m&a event these years
时间 事件 金额 2007年11月 雅戈尔公司收购美国 1.2亿美元
Kellywood全资子公司 Smart和XinMa
2008年9月 中联收购意大利CIFA公司 2.71亿欧元 2009年6月 苏宁电器收购LAOX 8亿日元 2010年8月 吉利收购沃尔沃 18亿美元 2010年11月 鑫茂集团收购荷兰光纤 50亿元人民币
光缆巨头DRAKA
2010年5月 奥康收购万利威德 2200万美元
数据来源：根据《中国证券报》、《上海证券报》、《中国经济时报》等报刊资料以及人大经济论坛资料整理。 Data sources: according to the China securities journal, Shanghai securities news, the China economic times newspaper material and economic BBS data sorting NPC.
据管理咨询机构——埃森哲跟踪统计,中国企业在2008年进行的海外并购案 例共计41宗,这一数字在2009年上升至49宗,2010年上半年中国企业已完成29宗海外并购.，2011年继续上升。从统计结果来看,中国民营企业海外并购数量显著增加。 面对急剧增长的跨国并购、经济全球化，我国民营企业的海外并购趋势势不可挡。而在我国民营企业的并购过程中，并购交易本身和结果是否成功，其并购后的文化整合起着至关重要的作用，因此有必要对跨国公司并购的文化整合进行相关研究。
三、我国民企跨国并购的文化整合存在的问题
（一）并购双方存在双重文化差异
这主要体现在并购企业之间的文化差异。这种差异是双重的，它不仅包括具体并购企业之间的文化差异，还包括国家与国家之间，东西方文化之间的大范围整体文化差异。
1、首先来看大范围的文化差异，这种差异体现在外部环境层面
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跨国并购活动中，利益双方的企业员工分别在不同国家、不同民族的社会文化对他们的价值观念、工作方式、待人接物产生深刻的影响。文化冲突的产生源自不同文化之间的差异。著名管理学家霍夫施泰德曾提出国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义、长短期取向等五个维度构成
[9]
。其中，前四种是最主要的影响因素。首先是权力化程度，是指社会对权力在社会
或组织中不平等分配的接受程度[10]。其次，不确定性回避。不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险做出的种种反应。然后是个人主义与集体主义。个人主义是指在一种松懈的社会环境中，人们注重个人利益，以自我为中心，鼓励个人发展，注重个性，竞争；而集体主义则是个人将自我利益放低，服从集体利益的一种群体性行为和思想。最后，男性主义和女性主义。在男性主义倾向较强的国家，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度重视经济增长；而男性主义程度低的国家则强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境。如以中法为例，各种指标如图2所示。
一些国家在霍夫施泰德文化方面指标的排序 12010080 8973 7844 39825435 6040200图2 霍夫施泰德文化指标排序 Fig. 2 Hofstede’s cultural index sort 美国中国德国墨西哥法国希腊瑞典印度 权力化程度不确定性回避个人主义 男性主义图2 霍夫施泰德文化指标排序 Fig. 2 Culture index sort of Hoffsted
资料来源：根据张洪潮、张瑞世等.中国企业跨国并购中的跨文化管理策略.山西高等学校社会科学学报.2007.表1资料整理而成。
Data source: according to ZhangHongChao, ZhangRuiShi etc. China enterprise transnational m&a cross-cultural management strategy. The higher school social science journal of shanxi. 2007. Table 1.
从柱状图中我们可以分析得出以下结论：首先，中国的权力距离指数高于法国，中国由于受传统文化因素的各种影响，存在较强的划分制度，上下级之间的是以领导为中心的集权式管理。而法国的权力化程度则较低，企业更加注重人性化的管理，注
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重人人平等的管理理念，这就形成了上下级之间一种比较和谐的相处模式。其次，中国的不确定性回避指数低于法国。中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太注重控制，经验之谈占主导地位，不太注重精确性。而法国的文化强调控制风险，重视组织内部程序化规则和规范化，并严格执行。再次，中国的个人主义指数低于法国。中国是一个集体主义观念较强的国家，个人利益必须服从集体利益，这在一定程度上限制了个人发展。而法国文化则鼓励个性、竞争、崇尚个人思考和个人成就。另外，中国的男性主义指数高于法国。在中国，人们可以为了事业加班加点，追求薪资待遇、利润的最大化，这是比较普遍的现象，但在法国人们注重尊重员工的休息时间，追求生活品质。
霍夫施泰德所提出的文化差异模型给出了国家、民族之间文化差异的来源，这些差距导致了不同并购企业的文化整合困难，关于认识和注重调整企业文化差异的重要性，我们必须在2004年TCL并购法国汤姆逊公司的失败案例中寻找教训。
2、我国民营企业内部环境的文化差异
不同企业之间有自身不同的企业文化，这种文化是企业本身在发展过程中不断积累和形成的符合自身特色的一种特殊文化。这种文化由此在潜移默化中影响着企业员工和管理层的行为、决策、思想等。各种不同的企业文化碰撞时，并购企业若不注重企业内部文化的差异性，会直接影响文化整合的有效性和可行性。企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度看，既是旧的企业文化被打破的过程，又是新企业的企业文化形成和发展的过程，同时也是两种企业文化碰撞冲突、相互交融、整合优化的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。不同行业、不同性质的企业都有自己独特的文化取向，因此在并购过程中，当原有的企业文化被打破、新的文化模式进入时，不同取向的文化很难在短时间之内自发的融合起来，甚至在一个相当长时期内，两者还会继续在原有的群体中发生作用[11]。
企业内部环境的差异主要体现在管理风格、用人制度、薪酬体系、价值观方面的冲突。其中前三者属于显性文化差异、而价值观等思想层面则属于隐性文化差异。作为优秀企业在经营思想方面有一个共同点，这就是互利、效率、市场、应变，特别是在互利方面，其指导思想是双赢，在市场中要更多地考虑对方的获利性。但有些企业却把追求利润看成企业唯一目标，只把服务作为手段。在一些民营企业中，习惯于独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求，这样在不同管理体制的体制企业并购后形成了决策方式的冲突[12]。在用人制度上，有些企业在选拔人才时有较为严格、明确的职责，按照科学管理的规划，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序
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