一、采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主观臆断。因此，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量客观精确，并提供一定的数据以弥补定性分析的不足。2 二、SWOT矩阵进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。2
三、在建立SWOT矩阵时，采用具体而不是笼统的辞令非常重要2
6一、名词解释（每小题5分，共15分） 1.五力模型：是由迈克尔·波特教授提出的一个应用广泛的行业竞争分析工具。波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，这五种力量包括：现有企业之间的竞争强度；潜在进入者的威胁；供应商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁。 2.商业伦理：是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。 3.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 二、判断题
1.战略管理的重点是战略的实施和战略评价。（F）
2.一般能力是企业获得长期竞争优势的源泉。（F）
3.标杆管理是在20世纪70年代末由美国可口可乐公司首先提出来的一种新的管理方法。（F）
4.市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。（T）
5.竞争性是评价战略利用组织比较优势、保持并增强业务或组织竞争力程度的指标。（T）
6.战略实施应当在企业高层管理者的统一领导、统一指挥下进行。（T） 7.组织结构必须与战略相适应；当组织结构不能提供实施战略所需的协调、控制和指导时，常常就需要实行组织变革。（T） 三、单选题
1.提出企业战略是一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位和一种观念的管理学家是（D）
A.安德鲁斯B.安索夫C.钱德勒D.明茨伯格 2.容易被模仿的技术、可以通过市场买卖的资源属于（B）
A长周期资源 B短周期资源 C标准周期资源 D无形资源 3.企业使命表述时，回答企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务，属于企业的（B）
A企业形象 B业务范围 C经营哲学 D生存发展和盈利 4.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现有纺织印染厂与服装厂联合，这属于（A）
A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化
5.企业战略目标的设定除了要体现企业的战略使命和宗旨外，还存在另一个目的，即（D）
A组织结构 B企业文化 C年度目标 D战略意图与战略性特征
6.关于实施公司战略和有效的组织结构的正确描述是（D）
A追求联络型相关战略的公司应该根据竞争文化和集中化的战略计划活动来实施竞争结构
B追求不相关多元化战略的公司应该使用员工数量少的事业部结构，重视研发智能，整合各部门，以达到协同效果。
C追求联络型相关战略的公司应该使用事业部结构，强调各部门的独立，由核心部门管理战略计划
D追求限制型相关战略的公司应该实施合作型结构，使用整合设计来联络各部门，使研发智能集中化，强调共享资源
7.关于企业家与风险，下列说法正确的是（A）
A企业家善于控制风险 B企业家偏爱风险 C 企业家厌恶风险 D企业家能够预防风险 四、多项选择题
1.行业分析的目的有（ABCD）
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A评估一个行业的吸引力 B根据行业结自愿范畴。资源和能力是两个并列的范畴，构的变化趋势预测行业未来获利能力的变核心能力属于企业能力，也是起重要作用的化 能力。不能把核心能力说成是一种资源。2 C明确行业的关键成功因素 D分析行业结（2）核心能力是企业能力体系中对创造竞构、竞争态势和获利水平之间的关系 争优势，特别是维系竞争优势起着关键作2.价值链分析过程中，基本活动包括用，处于核心地位的能力。3 （ABCDE） 2.简述年度目标在战略实施过程中所发挥A内部后勤 B生产经营 C的作用和意义。（8分） 外部后勤 D市场营销 E服务 年度目标对企业战略的成功实施发挥着重3.企业领导者的领导风格会对战略目标管要的作用和意义： 理产生一定的影响，而每一个国家的政治、一、年度目标可以作为指引企业成员的行文化环境不尽相同，也使得每一个国家的领动、方向和努力的准则； 导者的领导风格吃饭横线处地方特色。比二、它通过向利益相关者论证企业活动的如，中国企业领导对战略目标的特殊影响有合理性而为企业的经营提供依据； （BCDE） 三、它为企业的运作提供了标准，是激励A偏爱冒险 B偏向扩张发展 C企业雇员并使他们加强自我认知的重要动本土市场创新不足 D凭直觉办事 E高力； 层团队管理不善 四、促使管理者和雇员努力工作，并为企4.战略选择的原则有（ABCDE） 业组织设计提供了参考和依据。 A一致性 B合理性 C竞争3.企业对行业结构进行分析的目的何在？性 D风险性 E有效性 （10分） 5.处于大战略矩阵第II象限的公司宜采用在战略管理中，行业结构分析主要是指对企的战略有（EF） 业自身所处的行业进行有关行业经济特性、A产品开发战略 B市场渗透战略 行业竞争结构的总体判断，进而为企业战略C产品开发战略 D横向一体化战略 管理活动和市场定位提供科学依据的评估E剥离和清算战略 过程。概括而言，行业结构分析的目的在于： 6.将集团战略分解为经营单位（如子公司）（1）明确影响企业竞争行为和获利性的行战略，这属于战略分解中的（ABCD） 业结构的主要特点，同时分析行业结构、A纵向分解 B横向分解 竞争态势和获利水平之间的关系； C空间分解 D时间分解 （2）评估一个行业的吸引力； 7.董事会在战略风险的管控中应该负有最（3）根据行业结构的变化趋势预测行业未主要的责任，其职责包括（AC） 来获利能力的变化； A包括良好的风险控制环境 B确（4）帮助企业寻找和利用影响行业结构的定风险管理目标、偏好于承受度 机会以缓解企业之间的激烈竞争，进而改善C 控制重大企业风险管理流程 D 行业的获利性； 实现风险管理信息有效沟通 （5）深入分析行业的竞争态势和顾客需求五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。特点，以便明确一个行业的关键成功因素并第1小题5分，第2小题8分，第3小题创造和维持竞争优势。 10分，共23分） 六、案例题（请认真阅读下述内容，仔细分1.要准确理解企业核心能力的内涵，应把握析题意。共12分） 几点内容？（5分） 麦当劳VS肯德基：博弈中谁在中国更要准确理解企业核心能力的内涵，应该把握成功 以下两点： 1. 从全球范围看，麦当劳与肯德基不（1）核心能力是属于能力的范畴，而不是属于同一个重量级的对手，无论是发展历史
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还是整体规模与实力乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？请分析两者战略选择的差异。4分
答：中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层（4分）
对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误1分。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（直营连锁与特许连锁），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。2分。
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。2分
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
2. 请分析两者在人群定位和产品定位上的异同。6分
.答：（1）人群定位之毫厘之差。3分 两者虽在目标人群的选择上均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；1分而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。1分
两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当
劳在消费者的变化中无疑丧失先机。1分
（2） 产品定位之大同小异。3分
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人；肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。1分
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。1分
由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。1分
3. 请总结本案例给中国本土企业的启示。2分
答：虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。2分
七、论述题（共15分）
企业文化对公司战略风险形成有何影响？
企业文化可以概括为一个企业在运行过程中形成的，并为企业管理层和员工所接受和认同的理想、价值观和行为规范的总和。企业文化会影响企业的战略风险管理活动。具体来说，可以从以下三个方面分析企业文化对公司战略风险形成的影响：
一、企业管理者对风险的态度 4分 一般而言，企业家都有一定的冒险精神，但是，并非偏爱冒险的企业管理者都是企业家。许多企业的文化鼓励企业管理者的冒险精神，在寻找市场机会方面。个人受到激励
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的越多，其创造性越强。虽然这样通常是积极的，但是，这样总会带来风险，企业管理者可能会追求和创造而增加战略风险的机会。在冒险精神的企业文化的鼓励下，企业可能向有风险的市场进行投资，可能会与合同履行能力欠缺的组织进行交易，可能会做出不切实际的承诺等，这时，企业的战略风险就会加大，确切的讲，只有善于控制风险的企业管理者，才是真正的企业家。
二、不喜欢听坏消息的领导偏好4分 对于每天与市场、客户、供应商、设备打交道的企业员工来说，日常的问题反映给上层管理者，通常这些问题可能是战略风险的早期预警信号，但是，在一些企业中，管理者不喜欢听坏消息；或者，喜欢说好消息或“好话”的员工经常得到鼓励，喜欢说坏消息或“坏话”的员工经常受到批评。企业的信息沟通障碍时不可避免，员工由于害怕说出实际存在的“坏消息”，早期的预警信号就会消失。等到问题严重时，局面有时变得无法收拾，战略风险就出现了。
三、鼓励短期效益的内部竞争氛围4分 一些企业文化助长内部竞争，这样有其积极的一面，但是，不可否认，这样做也有消极的一面。在某些企业中，高层给管理者通常有意无意地在下属中制造竞争气氛，让它们为奖金或提拔而竞争，因此，为了发展自身的事业，员工可能为了提高业绩通过对企业资产、公司信息与商誉进行赌博式的经营活动而增加了公司的战略风险。
四、隐瞒与造假3分
隐瞒与造假对企业的商誉来讲，有时甚至是致命的打击，会造成极大的战略风险。因为员工特别是关键岗位员工的刻意隐瞒，往往待到问题暴露时，企业已经失去了解决问题的机会，这样的战略风险已经演化为企业的战略危机，甚至导致公司的清盘。
7一、名词解释（每小题5分，共15分） 1生态效率：是指企业在生产更有用的产品或服务的同时，又持续减少资源消耗和污染这一企业与生态环境的保持良好互动关系的状态或情景。
2.利益相关者：是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。
3.纵向一体化：也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，按物质流动的方向又可分为前向一体化和后向一体化。 二、判断题
1.战略管理者是企业战略管理的主体。（T） 2.资源和能力是两个并列的范畴，核心能力属于企业能力，也是起重要作用的能力。（T） 3.流程标杆管理指的是以优异的智能操作为基准进行的标杆管理，主要通过合作的方式提供和分享技术市场信息。（F）
4.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。（F）
5.评价组织战略的风险性，是指对组织所制定和实施的战略的不确定性做出判断。（T） 6..战略实施只需对少数几个人进行协调。（F）
7.为了实施新的战略，经理应当重新制定根据公司的政策、经营程序、习惯方式和其他一切做法。（F）
三、单选题（从下列各题四个备选答案中选出最佳答案，将答案代号填在该题的相应位置。答案选错或未选者，该题不得分。每小题 2分，共 14分）
1.战略分析包括企业外部环境分析和（A）两部分。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C.企业管理情况分析D.市场环境分析
2.企业资源并不是每种资源对竞争优势的形成都有同等贡献，只有对持续竞争优势的形成起着关键作用的资源称为（D）
A有形资源 B无形资源 C一般资源 D战略性资源
3.企业的战略目标包含法律因素是指，既要符合自然法则，又要符合现有的一些（D）
A企业能力 B商业道德 C商业法则 D 国家法律法规 4.企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略是（A）
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