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1.1基本概念 1.1.1 建设项目
建设项目是指在一定建设期间内，在资源有限的条件下，在预定的时间内完成达到要求的规模和质量标准的一次性任务。它以形成固定资产为目的，有明确项目建设规模、质量标准及使用周期，人、财、物的使用上都有明确的限制，通常由建安工程、设备工器具、技术改造活动以及与此相联系的其他工作组成。建设项目有以下特点:
(1)投资巨大
建设项目的规模往往很大，投入的资金较多。因此，若建设项目失败，损失是十分惨重的。
(2)建设周期长
建设项目的投资如此巨大，因而，建设的工期也较长，短的一年半载，长则几年甚至更长。在这样长的周期中，无论任何环节发生问题，其后果都是难以估量的。
(3)整体性强、涉及面广
一个工程项目往往由多个单项工程组成，每个单项工程都有独立的设计文件，而各单项工程之间又具有不可分割的联系。而且，建设项目涉及的方面十分广泛，如政府主管部门、银行、税务、保险、法律、设计咨询、施工和材料供应等等，管理上的协调工作量十分巨大。
(4)具有固定性、一次性
任何建设项目都是十分明显的一次性任务，而且建设项目都是土地上的附着物，不能移动。独一无二。即使是在同样地区，使用同样的设计图纸，其最终产品也会因时间、空间和其他外界条件的不同而不同。
(5)制约条件多、风险较大
由于工程项目都是在指定的地点建设，因而受到的制约因素较多，如气候、地质、地形等。而且，由于技术条件、资金条件以及参与人员的经验、水平等方
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面的限制，使得工程实现的可变因素更加复杂，对管理、协调的要求大大提高。因此，从项目开始到结束，不确定性因素多、风险较大。
1.1.2 风险
风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。
工程项目的风险具有以下特点:第一，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。第三，风险的可变性。这是指在项目的整个过程中，各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。第四，风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。
1.1.3风险管理
风险管理是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。
1.2 国外业主投资风险管理现状
风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1931年美国管理协会
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首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。风险管理问题逐渐得到了理论探讨和一些大企业的初步实践，随着风险管理理论在阿波罗登月计划中的成功运用，对项目风险管理的研究逐步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。
虽然风险管理和项目管理在管理的对象、着重点和所依赖的专业技术等方面有较大的区别，但建设项目风险管理的实质仍然是针对项目进行过程中各种各样的风险事件，在合理分析的基础上采取合理的对策，促进项目管理目标的实现。
经过数十年的探索实践，西方发达国家对建设项目管理和风险管理的研究和实践也得到迅猛的发展，在保证项目的建设目标顺利实现方面发挥了重要的作用。以下对西方发达国家建设项目管理的一般模式以及该模式在投资风险管理上的特点做简要介绍。
（1）设计—招标—建造模式(DBB模式)
这是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDCI)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计一招标一建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。业主与承包商为合同双方，工程师处于特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。
这种模式责、权、利分配明确，参与项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，行使自己的权利和履行义务，避免了行政干扰。但这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计的、招标、施工的管理，建设周期长、设计和施工容易产生脱节，导致设计变更频繁，投资容易失控。
（2）设计—建造模式（DB模式）
是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工交钥匙工程，或者是一揽子工程。通常的做法是，在项目的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资格的承包商(或具备资格的管理咨询公司)，根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。根据不同类型的工程项目，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将付清该项目的设计和旅工。
这种模式解决了业主机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的明确投
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资额方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。由于承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，承包商必须考虑风险因素，故项目总投资相对较高。
(3)建设管理模式(CM管理模式)
业主从项目决策阶段就聘请具有工程经验的咨询人员参与到项目实施过程中，为设计专业人员(建筑师)提供施工方面的建议，并负责施工过程的管理。
这种模式设计与施工之间的界限不复存在，二者在时间上产生了搭接，实现有条件的“边设计、边施工”，从而提高了项目的实施速度和缩短了项目的施工工期。适合于设计变更可能性较大、时间因素最为重要的建设工程或因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。
业主投资风险在于分段招标费用高，对CM经理要求高，CM经理的失误，很大程度要由业主承担。
(4)建造—运营—移交模式(BOT模式)
由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转交给相应的政府机构。
这种模式一般适用于大型基础设施项目，通过转让特许经营权，把投资风险转移给了项目公司。
(5)设计—采购—建设模式(EPC模式)
设计工作内容不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;采购也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购;建设内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
这种模式更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目。业主把管理风险转移给鸽承包商，因而，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商报价较高。
(6)合伙模式
合伙模式是于20世纪80年代中期首先出现在美国。该模式在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参
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