管理学
04 IV篇 组织
01 10章 组织的基础
02 组织结构与组织设计的定义
组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。
复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。所以，我们使用复杂性这一词汇。
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化(Formalization)，有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。
集权化(Centralization)考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化(Decentralization)。
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计(Organization design)的工作，我们谈论管理者作出这些结构决策(比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循)，这时，我们所指的正是组织设计。在下一章，我们会详细说明组织结构的这三大部分是如何得到结合和匹配，以便创造出各式各样的组织设计。
管理学
04 IV篇 组织
01 10章 组织的基础
03 组织设计的基本概念
组织设计的经典概念早就为一般管理的理论家们提出，对此我们已在本书第2章作过介绍。这些概念为管理者从事组织设计提供了可供遵循的一套原则。从这些原则最早被提出来至今，60多年时间已经过去了。经历了这么长一段时间，我们的社会也发生了各种各样的变化，鉴于这种情况，你可能会认为这些原则在现今已成为近乎无用的东西。也许让你吃惊，
它们并非如此!这些原则中的大部分仍为你设计一个既有效率又有效果的组织提供有价值的参考。当然，经历了这么多年头，我们也对这些原则的局限性有了更清晰的认识。 在本节中，我们将探讨五条基本的组织设计经典原则，它们一直指导着组织设计工作。 我们也提供一种修正性的分析，说明每一原则是如何得到修改以更好地反映组织活动日益复杂多变的现实。
劳动分工
传统的观点 我们在前面介绍亚当·斯密和管理思想的演变中提到过劳动分工。劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。每个工人不断重复地做同一项标准化的装配线生产工作，就是劳动分工的一个典型。
劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。在大多数组织中，有些任务要求高度熟练的技能，而另一些则可由未经过训练的人来完成。如果所有的工人都要从事制造过程的每一个步骤的活动，他们就必须同时具备开展最容易的工作和最困难的工作所必要的技能。其结果只会是，除了在开展需要最高技能的、最为复杂的任务外，员工们大都在低于其技能水平的状态下工作。因为熟练的工人比非熟练工人要支付更多的工资，其工资水平一般反映其技能的最高水平，这样雇佣高技能的工人做简单的工作，就意味着资源的浪费。
现代的观点 传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。在20世纪转换之际和更早的时候，这一结论毫无疑问是正确的。当时由于专业化没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的生产率。但物极必反。如图10-1所示，在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动等表现出来)会超过专业化的经济优势。
到20世纪60年代，那个变化点已经在一系列工作中达到了。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。例如，我们在下一章将要讨论的给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中，这些都是成功的尝试。这每一种思想，当然都与劳动分工的思想相违背。但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。
统一指挥
传统的观点 提倡统一指挥(Unity of command)原则的古典学者们主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不
得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。
现代的观点 当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，我们将在下一章中介绍，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
职权与职责
传统的观点 所谓职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权是古典学者的一大信条；它被视为是把组织紧密结构起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。
每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。“国王死了，国王万岁”的表述说明了这一意思。不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。
授权的时候，我们应该授予相称的职责(Responsibility)。也就是，一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。
古典学者们认识到了职权与职责对等的重要性。另外，也常有人阐明，职责不可以下授。他们提出这一论点，是注意到授权者对他授权对象的行动负有责任。但是，如果职责不可以下授，那又怎么可能使职权与职责保持对等呢?
古典学者们的回答是，区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。不过，职责的另一方面(它的最终的要素)应当保留：管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以，管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直接职权与参谋职权。直线职权(Line authority)是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级一下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链(Chain of command)，如图10-2所示。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。
当然，指挥链中的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。
有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。在这种场合下，直线这个词用来强调对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。如制造业企业中，直线管理者通常指负责生产和销售职能的人员，而人事和财会职能的管理人员则被看作是辅助管理人员。但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。
例如，在斯内林与斯内林(Snelling & Snelling)这样一个人才安置机构中，面谈人员就具有直线的职能。相似地，像普赖斯-沃特豪斯(Price Waterhouse)这样的会计公司，会计就是一项直线职能。
以上与我们对“直线”一词所下的定义并不矛盾，而是说明了该词的两种不同观察角度。每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都处于直线职能或职位中。后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。
当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权(Staff authority)职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。例如一家医院的院长，当她不能有效地管理医院所需供应品的所有采购事宜时，她会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作。
当然，采购部门的领导对于其属下的采购人员也拥有直线职权。医院院长也可能发现自己工作负担过重，需要一位助理。要是真设置了助理职位来协助院长工作，她也就增加了一个参谋职位。
图10-3说明了组织的直线与参谋职权。
