---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
如何？
2014年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业 绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。 解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政 策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平
公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励
的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理
解，形成报告。
运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正 在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告
诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各部门，
自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。
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2014年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问：各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。
解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。员工信心，期望做了解。通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。
2014年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？
解决办法：聘请第三方，联想、ibmpc和第三方咨询公司组合文化审计小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。评估结果形成文化审计评估报告。
运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。双方文化共性非常多：比如，目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。双方文化的差异：ibm讲求流程。联想中国的讲求灵活性。也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。推进文化整合，修订企业核
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心价值观，固化联想原有优势，融入ibm优势，形成新公司新文化。向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。
（二） 案例二，分子公司企业文化建设如何考评？
某国内大型汽车企业，2014年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富多彩培训和宣传，2014年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？
解决方法：第一，明确文化评价的目标。目的决定了流程方法和运用，在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。企业目标通过程序给大家直观感觉：公司非常注重大家要实干。
第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单位达标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。设定评审的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：1，对子文化的专责考核和对二级单位的考核。2，对推动企业文化部门的考核。企业文化建设考核内容分三个部分：1，企业文化工作规定动作有没执行。2，企业文化建设过程中，成果。比如培训成果等，成果上交。3，企业文化建设效果如何。三套指标：员工的心声、客户的心声、经理的优秀度评价问卷。针对文化工作体系的评价：组织机构有无设置，活动有无策划方案，经费有无保障，是否按照集团公司要求。联系实际制定文化发展战略，构建企业文化长效机制。
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成果的评价：文化成果的提炼和沉淀，在制度行为规范方面落实情况，变成可视化成果。
第三，企业文化建设评价：客户的忠诚度、员工的敬业度和企业的形象能否与公司的战略匹配。文化工作和文化成果的评价表：规定的动作，要求的成果、员工的心声、客户的心声问卷落实到位。 第四，设计的评审标准和流程的运用，称为“文化气象站”定期将各单位成果量化，运用抽查的方式，将员工的满意度和敬业度作为指数。定期发布给各单位一个排行榜，根据这，各单位自己调整。各单位举行文化案例会，各单位交流文化成果，加强各单位自主性。
工作成果纳入到各单位的考核。评价参照反馈给各个部门，制定改善措施。
（三）案例三：员工对公司文化认同评估？
某化工集团公司属于上市公司，志在成为世界500强，国内6000多员工，国外6000多员工，公司的企业文化、安全文化、感恩文化等颇具特色，公司上下引以为豪。经过多年企业文化建设，企业文化部建立了一套独具特色的企业文化管理运营体系，这些企业文化活动搞得有神有色，各分子公司都持续开展各类文化互动。
2014年初，公司领导提出：企业文化部门要评估和审核一下公司文化到底存在哪些问题？为什么新进员工不在具有奉献精神、节约意识和执行力呢？企业文化主管问：用什么模型、用什么问卷能做吗？
