---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。
运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定 性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。
由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的 导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。
2014年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问 企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在2014年初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？
宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。 与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。
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那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？
企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门 的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的
是一个辅导者的角色。
解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工
是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。
通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定
比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。
第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为“q12”，
即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班
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子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和
流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。
员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，
考察员工跟联想的文化是否契合。
运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工
必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价
的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何
提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部
门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的
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优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评
测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理
者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员
工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，
带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制
定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门
的360报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正比，软
实力和硬实力得到互相驱动。
2014年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化， 公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果
