第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
一、绩效管理系统的定义
1、系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的 具有某种功能的有机整体。这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
2、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素 按照横向分工与纵向分解的方式 所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 ㈠组成要素：
1、考评者与被考评者，是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定和绩效考评阶段；
2、绩效指标，是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的； 3、考评程序与方法，是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带； 4、考评结果，为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 ㈡结构方式
横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的开展按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现；纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 ㈠工作分析是绩效指标设定的基础；
㈡绩效管理为员工培训提供了依据；员工培训需求的来源：工作分析和绩效管理； ㈢为人员配置提供了依据，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定；对于员工的特点，可以运用人员素质测评技术和绩效考评技术 进行考察； ㈣是薪酬调整的依据。
三、绩效管理系统设计
绩效管理的方法体系：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。
㈠目标管理
1954年彼得德鲁克首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 1、目标管理的基本思想
目标管理是指组织中的最高领导层，根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为
1
各部门或个人考评的依据。 目标管理的基本思想：
1、以目标为中心，明确的目标是有效管理的首要前提； 2、强调系统管理，强调目标的整体性和一致性；
3、重视人的因素，目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。 2、目标管理的过程： ⑴建立目标体系；
⑵组织实施；上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境；
⑶考评结果，及时地检查和评价； ⑷新的循环。
㈡关键绩效指标
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即：愿景、战略和战术。 1、愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因；
2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点；
3、战术目标是战略目标更具体化的表述；战术目标就是关键成功因子CSF、关键绩效指标、预算目标三者之和。
KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。 KPI的弱点：
1、没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；
2、KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
【能力要求】
一、企业绩效管理系统的结构设计 ㈠绩效指标体系
按重要性大小分为：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、岗位胜任特征指标PCI、工作态度指标WAI；
按企业层级的分类分为企业指标、部门指标、班组指标及岗位指标； ㈡考评运作体系
包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行； ㈢结果反馈体系
企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。
二、绩效管理系统设计的具体步骤 ㈠前期准备工作，明确战略目标，进行工作分析以形成工作说明书→进行岗位胜任特征模
2
型设计；
㈡指标体系设计，根据战略目标设计企业层面KPI并分解到部门、班组及岗位；根据工作说明书设计岗位职责指责PRI；根据胜任特征模型设计岗位胜任特征指标PCI,根据岗位不同设计工作态度指标WAI，构建企业绩效指标体系；
㈢绩效管理运作体系设计，包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计；
㈣绩效考评结果反馈体系设计，将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系；
㈤制定绩效管理制度，将所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。
第二单元 绩效考评指标体系设计
一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标
1、经济增加值是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 2、美国思腾思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。
3、EVA体系的核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
4、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 5、EVA杠杆期权计划有两个特点：⑴每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；⑵行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。 二、绩效棱镜 ㈠绩效棱镜的含义
绩效棱镜是由英国Cranfield大学提出的绩效管理框架。
绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 ㈡绩效棱镜的原理
绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 ㈢绩效棱镜设计
绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：
1、利益相关者满意，主要利益相关者及他们的愿望和要求； 2、利益相关者贡献，组织对利益相关者的要求；
3、战略就，采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求； 4、流程，能够执行组织战略的流程； 5、能力，能够运作组织流程的能力。
【能力要求】
一、关键绩效指标体系的设计
KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。
3
㈠战略地图
用来描述企业如何创造价值，确切的说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值；
战略地图的作用： 1、可以建立企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略 分解为一系列的战略性衡量项目，即战略地图中的内容。战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。 2、提炼企业层面的KPI,即把战略化为年度内的战略目标项目，通过KPI追踪目标的完成情况。
㈡任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层，任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。
任务分工矩阵的作用：
1、把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门；
2、分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。 ㈢目标分解鱼骨图
也叫石川图；可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面查找原因（5M1E）。
在绩效管理中，运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI。 鱼骨图分析的主要步骤：
1、确定部门（班组、岗位）战略性工作任务，确定哪些因素与企业战略目标有关； 2、确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段； 3、确定关键业绩指标。 ㈣确定关键绩效指标的原则
SMART原则，即：明确性原则；可测性原则；可达成原则；相关性；时限性原则。 ㈤关键绩效指标的内容
完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 ㈥关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标 以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周、甚至工作日。
为了完成各种KPI，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，绩效计划体现了绩效指标的目标导向性。
二、岗位职责指标的设计
岗位职责指标PRI，主要是根据部门和岗位说明书中的岗位职责、工作内容归纳总结提炼而成的指标。反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。
4
