QPPQPL? 员工还会进行纵向比较
:现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出； IPPIPL? 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感
⑤ 斯金纳的强化理论：该理论认为人的行为是由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着发生的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，激励可分为：正强化、负强化、惩罚与衰退。
2．答：机制指事物发挥作用的机理或原理。人力资源管理机制主要有：牵引机制、激励机制、约束机制与竞争淘汰机制。
3．答：胜任能力指用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力，这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。胜任能力模型包括三大部分：领导力、全员核心胜任能力与专业胜任能力。
【案例分析题】
1．答：Z集团对人性的假设属于管理人。
2．答：Z集团的管理体现了期望理论、需要层次理论与强化理论等。 3．答：Z集团管理体现了竞争淘汰机制、激励机制与约束机制三个人力资源管理机制。
4．答：Z集团还没有形成了一个完整的人力资源管理系统。
对于一个完整的人力资源系统主要是由四大机制，六个系统来完成的。分别是（1）牵引机制，通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系 、培训开发体系。（2）激励机制，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统（3）约束监督机制，对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。因此约束监督机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：心理契约与软约束、信息监督与目标责任监控、高压线与员工基本行为规范、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（4）竞争与淘汰机制，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。因此竞争淘汰机制主要依靠以下制度来实现：竞聘上岗制度与末位淘汰制度、人才退出制度 （内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）。
分析Z集团的人力资源系统，Z集团按照了一个完整的人力资源管理系统的大纲去设计人力资源系统，但就其设计系统的内部来看，并不是完整的。首先对于牵引机制，其缺少了对于最重要的企业文化的确立，也就使得这个系统浮于表面，没有核心机制统领整个系统；对于激励机制，其缺少了对于职业生涯的管理与升迁的机制设计，也就使得工人无法真正明确奋斗的目标；对于约束监督机制
缺少一个明确的行为规范，对于工人无法明确什么是该做，什么是不该做的；对于竞争淘汰机制，缺乏一种人才推出机制。再则Z集团的这个人力资源系统过于笼统，只是一个定性的人力资源管理系统，各系统设计基本上只是给出了一个目标，真正在实施起来，会因为没有明确的步骤与体系系统而无法达到预期的目标，最后就是有个好的开始与计划，但不一定有预期的结果，因此是缺乏可操作性和实际价值的。
第三章 人力资源管理技术
【练习题】
1．答：工作分析的意义与作用实现战略传递、明确工作边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理、招聘工作的前提、绩效考评依据、为管理关系、员工发展、工作评价与工作再设计提供依据。
工作分析的内容：工作分析所需要收集的有关信息包括与工作有关的内容；工作中使用的机器、设备工具及其它辅助设施；与员工个人行为有关的内容；工作背景及其工作对员工的资格要求。
2．答：工作分析的方法及其特点主要如下： ① 职位分析问卷法（PAQ）：
是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 优点－－获得信息资料的速度快，全面、系统、完整、高效。
缺点－－需要工作分析专家花费大量的时间设计调查表；为了避免误解，调查人员还须亲自解释和说明有关问题，尽量让被调查人员积极配合，认真填表。
② 关键事件法（Critical Incident Method）
要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。
由工作分析专家向一些对该工作多方面情况有所了解的人员进行调查，要他们描述该工作半年到一年内能观察到，并能反映其绩效好坏的一系列事件，询问什么是导致该事件的主要因素，什么是各种行为的一般后果，各种行为是否处于任职者控制之中，要求他们指出哪一位任职者工作完成最好，他是如何进行工作的，通过对每一个职务大量关键事件（可多达几百）的收集，分析它们发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，即可整理形成工作说明书。
③ 扩展关键事件法（Expand Critical Incident Method, ECIM）
扩展关键事件法由任职者本人对职务所包含的各项任务、职责进行描述。每个职务包含若干职责（职能），每一职责又包含若干任务，如经理职务包括计划、监督、培训等职责，而培训职责又包括教新员工掌握新技术，使新员工熟悉工作环境，推动员工自我提高等任务。职务分析专家要求任职者对每项任务写出反映三种不同技能水平的事例，每一事件中主要事件是什么，在具体情景下行为方式及后果，根据任职者提供的信息，可以写出职务内容及要求，然后再找另外一些任职者回答他们实际能否完成这些任务，完成的难度、概率、重要性如何，最后形成职务规范。
④ 职能性工作分析（Functional Job Analysis, FJA） 是一种综合的工作分析方法，主要是针对工作、工人和组织之间的相互关系。这种方法是工作分析计划表的一种改进方法。这是一种以工人为导向来描述工作的方法，它明确了一名员工实际所做的工作，而不是他（她）的责任。
⑤ 文献分析法
是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
⑥ 工作日志法
工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。
工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。
⑦ 主题专家会议法（SMEC）
主题专家会议法就是将主题专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。
⑧ 访谈法
职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。
访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。
⑨ 观察法
是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。
观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作。
观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种。 3．答：工作分类的特点如下： ① 工作分类的对象是“事”。
② 工作分类的目的是客观地记录“所”办之事。 ③ 工作分类是“对事”而不“对人”。 ④ 工作分类是一种工具。
工作分类的意义如下：
① 工作分类是人力资源管理科学化的起点和基础； ② 工作分类能够促使绩效评估制度标准化、具体化 ； ③ 工作分类为贯彻薪酬公平原则提供了可靠的保证 ； ④ 工作分类为定编定员、机构精简提供了科学的依据 ； ⑤ 工作分类有利于用人和培训 。
4．答：工作评价的方法及其特点如下： ① 工作排序法
该方法的主要优点是简单方便，容易理解与应用，比较适合缺乏时间和金钱或结构稳定的小公司。
② 工作分类法
是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。
③ 要素计点法
是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。
④ 海氏测评法
它是由美国工资设计专家艾德华·海（Hay Associates）于1951年研究开发出来的。特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价。实际上海氏系统也是一种点数方法，它与点数方法的主要区别在于海氏系统所使用的补偿因素是确定的。海氏系统法认为有三种应该给予补偿的因素：智能水平、解决问题的能力、岗位责任对公司成败影响的大小。 【案例分析题】
1．答：岗位分析的目的并不是为了增大员工现有的工作量，其目的：实现战略传递、明确工作边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理、招聘工作的前提、绩效考评依据，为管理关系、员工发展、工作评价与工作再设计提供依据。因此，岗位分析是人力资源管理的基础，起到十分重要的作用。
2．答：岗位分析之所以会导致员工产生不满情绪的原因是：岗位分析往往会增加员工的工作量，并且意味着企业将要对内部进行改革，员工可能会面临企业裁员的问题等。为了缓解这一冲突，管理者应该让员工充分了解岗位分析的根本意义；在做工作分析时应取得领导的支持。
3．答：随着工作正朝着专业化与多元化的方向发展，工作的交叉和重叠在岗位分析后可能还会存在。此刻，应该认真审视各个岗位的工作说明书，明确工作的权力与义务，实现权责相对，从而提高工作流程的效率。若有10%的工作明显不同的时候，就应该分为两个岗位，提高企业的运作效率。
第四章 人力资源战略规划
【练习题】
1．答：人力资源规划的涵义是：企业人力资源规划就是企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才（包括数量和质量），并使组织和个体得到长期的利益。其主要内容如下：人力资源数量规划、人力资源素质规划与人力资源结构规划。
2．答：人力资源规划与企业经营战略的关系：人力资源规划通过科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需求的时间和需求的岗位上获得所需要的人才，为企业经营战略的实现提供智力支持与人员支持。二而企业战略经营规划为企业的人力资源规划提供战略的指导方向。
3．答：影响企业人力资源需求的因素主要有：市场需求波动、技术变革、组织结构变动、预期经营计划的改变、员工的素质与人员的流动性等。
4．答：马尔可夫方法是一种可以进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。管理人员置换图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。德尔菲预测技术是是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
