只有彻底地追问为什么会出现不合格产品，才能够在根本上加以改善。
特别要提到的是可视化。虽然现在已经成为丰田公司的基本工作理念，可是在当时，它的推行却没那么容易。在去除浪费之前，人们更多想到的是“劣质产品=失败=自己的责任”，这已经成为了一种思维定势。所以，人们往往会将失败隐藏起来，随后再处理。
可是，这种“随后再处理”的做法却不会改变任何失败或浪费。为此，大野先生首先在人们头脑中灌输“失败是一种公共财富”、“失败是去除浪费的最好机会”等思想，然后再逐渐培养大家的成本意识。
真正的丰田方式 丰田方式讲究“在生产中铸就质量。”质量不会通过严格的检查而有所提升，检查只能是发现劣质产品。所以，最重要的就是生产线对于优质产品的生产能力。每次出现劣质产品的时候都多问几个为什么，努力寻找导致问题出现的真正原因。在这个过程中，优质产品的生产能力一定会逐步提高，自然也就实现了在生产中铸就质量。
重视微小的数字， 重大的浪费就会呈现出来
如果是现金会怎么样
“喂，拿着那个箱子跟我来！”
在生产现场监督改善的新员工A，突然被大野先生这样叫了一声。这时，大野先生已经开始快速地向前走，所以A赶紧拿起木箱子跟了过去。一般情况下，可能谁都会问一声“这是要去哪里”，可是，在严厉的大野先生面前，没有人敢这么做。
大野先生一边巡视生产线一边往前走。现场的工作人员都非常害怕，低头默默地工作，现场的气氛一下子变得紧张起来。A一脸无辜地拿着箱子跟在后面，感觉非常滑稽，不过，没人敢笑出来。
更没人敢问：“A，你在做什么？”他也只能默默地跟在后面。
时间过得真慢，好不容易才巡视了一圈，回到最开始的地方。这时，大野先生终于开口说话了。 “A，你没有看见生产线旁边散落的零件吗？” “看见了。”
“那为什么不把它们捡起来？”
“您只是说让我跟在后面，并没说要把它们捡起来……” “赶快再去走一圈，把零件全都捡起来！”
于是，A又拿着箱子回到生产线，心想：“不就是捡零件，刚才告诉我不就完了嘛？”可是嘴上却不敢说出来。一会儿时
间，A就把零件全都捡好了。中间有工人问他“你在做什么”，他只是轻轻地说了一句“这是大野先生的命令”，大家也只能同情地说：“那加油啊！”
回到大野先生面前，A小声地说：“已经捡好了。”大野先生从中拿起一个零件放在手里，又问道：“知道这个零件多少钱吗？”A那时只是一个刚刚加入丰田的新员工，对于零件的价钱几乎是全然不知，所以只能红着脸说：“不知道。” “我现在把箱子里零件的价格告诉你，你来算算一共有多少钱。”
A赶紧拿起算盘（那时还没有计算器）。听到大野先生把数十种零件的价格一一说出来，甚至精确到几角几分的程度，A真是感到非常敬佩。
然而，计算的结果更是让他瞠目结舌。这些看来不起眼的螺丝、按钮等零件，想着应该没有多少钱，可是全部加起来，竟然是个很庞大的数字。
“怎么样，仅是散落在生产线的这些零件就是不小的一笔数目吧。”
“确实感到非常吃惊。”
“因为它们都是小的零件，所以没有人会去注意。如果是现金会怎么样？会捡起来吗？如果是算盘上显示的这个金额，恐怕每个人都会抢着去捡吧。”
不用再多说，这次经历对于A来说一定终身难忘。
类似的事情还有很多，我自己也曾被大野先生以这种方式教导过。
用可视化带动成本的缩减
在丰田方式中，不会出现“生产某款产品需要多少资金”这种空洞的说法。材料费当然要计算在内，生产时的电费、零件及产品的仓储费等也都是决定成本的“基础项目”。所以，改善需要从这些基础项目开始进行。
在人们的成本意识普遍不是很强的当时，大野先生就详细地记得每个零件的单价。而且，经常会像前面例子中那样去培养员工的成本意识。
人类似乎都更看重现金。如果知道了自己手中的每个零件的成本，那么自然就会更加重视，也会更仔细地思考“如何降低成本”等问题。相反，如果总是感觉自己的工作与成本无关，那么永远也不可能关注这些。
某大型配送公司也有个类似的案例。那时候，配送行业的利润非常高，工作人员很少会关心成本。后来，他们改成了独立核算的形式，所有的配送人员都变得很紧张。从驾驶方法到运输路线，他们都会从“怎样又快速又经济地送达”这个角度去考虑每个细节问题。
在缩减成本的过程中，可视化非常重要。可视化会帮助人们带着成本意识去工作，在不知不觉中发现问题，所以也
