种创造性劳动奠定方法基础。
① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 ② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景，获得更多的挑战机会。
③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进行建议。
【自检2-1】
请比较提案改善制度与合理化建议的不同之处。
_______________________________________ _______________________________________ 见参考答案2-1
第四讲 操作层问题的分析解决(下)
（一）操作层问题的解决(下)
1.操作层问题解决三步曲 ? 为员工“洗脑”
通过宣导和培训给员工“洗脑”，用新观念、新方法代替原有的旧观念、旧方法。每个人都具有关心自己的本能，所以在对员工进行培训和教育时应该强调新的观念和方法对其自身的好处，以获得对方的信任，如图2-1所示。
图2-1 培训取决于员工与主管的互信程度
【图解】
一个企业培训到底有没有效果，取决于员工与主管的互信程度。没有哪个企业是零，也没有哪个企业是百分之百。互信程度虽然无法量化，但是存在两条线：及格线和优秀线。当管理者与员工的互信程度在及格线以下的时候，员工对管理者是有很强敌意的，管理者的培训对员工是没有用的；如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上，那么培训的效果就会很好。
管理者与员工建立互信需要做到如下几点：
① 与员工进行充分沟通，而沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话，要保持和颜悦色。
② 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力量，比如没有关心对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。
③ 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员工可能会认为是“黄鼠狼给鸡拜年”，这时候管理者一旦灰心，不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工作成绩管理者也未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。
④ 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样才能调动员工的积极性，获得员工的信任。
? 制定新制度
制定新的制度、规定和操作方法，让员工按新方法执行。此外还要制定与标准制度相关
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的奖惩体系，奖惩结合才能促使员工按标准、按制度工作。另外当标准和制度制定出来后，应先试行一段时间，以便员工逐渐适应。
【案例】
新制度试行的必要性
一家公司欲与惠普公司合作，为惠普公司生产打印机连接线，在签订合作协议之前惠普公司的产品管理部主管检查了这家公司员工宿舍及厕所的卫生状况，结果大失所望，因为这家公司的员工多是来自偏远山区的农民，没有卫生意识，所以这种状况一时很难改善。惠普公司给这家公司三个月的时间来整改。这家公司的生产部主管以关系员工生存条件的下岗作为杀手锏，并非常人性且明确地对员工当时严峻的就业形势进行分析，最后该公司的卫生状况终于得到改善，并与惠普公司成功签约。
? 制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议）
利用奖罚来规范员工行为，使其养成好习惯。管理者对员工应该注意赏罚严明。
① 凡是按制度、标准执行的员工要予以表扬和奖励；凡是违反制度、标准的员工要批评、教育和处罚。
② 对发现制度、标准有问题，提出修改建议的员工进行奖励。
③ 相关主管需在24小时内，研究员工的建议，并做出相应决定：马上修改制度、标准或者保持原制度、标准，但应给提建议的员工相应的反馈和解释。
第五讲 发现生产问题的方法（上）
（一）发现生产问题的金科玉律——追根究底
1.具备敏锐观察力的条件
发现问题需要具备敏锐的观察力，而具有敏锐的观察力需要如下条件： ? 具有责任感
具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，因此，有责任感的人往往成功率也高，因而收入也好。管理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。
【案例】
一家公司规定任何人员不得迟到，迟到一次罚款100元。一次开会，两个副总裁先后迟到，分别解释了原因而没有执行罚款规定。在这之后，员工迟到现象十分严重，影响了公司正常运作秩序。因此该公司的负责人决定严格执行罚款规定，员工迟到现象就被杜绝了。
? 对工作认真
管理者如果具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会努力学习专业知识，也会注重涉猎相关非专业的知识。
? 加强专业能力
生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。
? 广阔的视野，多学科知识
完整的知识体系是一名出色的管理者必不可少的，具备丰富知识的管理者更善于发现问题并灵活处理问题，所以除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展。
【案例】
外行领导内行
外行能够领导内行。拯救IBM的人是一个卖饼干的外行，如果当时聘请一个IT行业的人来，IBM就未必能东山再起了。因为这个外行用了其他专业的一些知识挽救了IT行业。
? 不受常识左右 ① 相反的常识；
② 具有发现、解决各种问题的经验。 ? 现场管理的金科玉律
① 当问题（异常）发生时，要先去现场；
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② 检查现物（有关的物件）； ③ 当场采取暂行处置措施； ④ 挖掘真正原因并将之排除； ⑤ 标准化以防止再发生。
2.“问5次为什么”的方法
有的问题发生后经过处理还会一再发生，这样的问题就需要挖掘其根源，彻底解决。这就需要一种叫做“问5次为什么”的问题挖掘方法。
【案例】
问5次为什么
一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工的对话： “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
寻根究底的方法关键在于员工要肯讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕被惩罚。所以，作为管理者应该明确找出问题的真相比处罚员工更重要，只有鼓励员工讲真话，才能准确地找出问题的根源所在。这就需要完善企业制度，因为在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。
3.分析问题的PM手法
PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。
分析问题的2P5M+W法的来历，如图3-1所示。
图3-1 2P5M+W法
? 现象的明确化
Phenomenon(现象)即现象的明确化。现象就是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良，设备坏了现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。
? 对物理现象的分析
Physical（物理）即现象的物理解析，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象
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的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。
? 研究现象存在的条件
研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题的时候，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。
? 研究与人、机器、材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决也就简单得多了。
? 多问几个为什么
在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因，这些方法的运用与专业知识以及经验的积累有很密切的关系，甚至好比警察破案，错误排除一个因素就有可能造成全局的错乱。
第六讲 发现生产问题的方法（中）
（一）发现问题的方法
1.三不法（3U法）
? 不合理法 （Unreasonable） ? 不均衡法 （Uneven） ? 浪费法 （Uselessness）
表3-1 三不法检查表 不合理 不均衡 1.人力 2.技术 3.方法 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料8.产量 9.存货10.地点 11.思考方式 3.方法 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料1.人力 2.技术 8.产量 9.存货 10.地点11.思考方式 4.时间 5.设备 6.工具 7.材料浪费 1.人力 2.技术 3.方法 8.产量 9.存货 10.地点11.思考方式
【表析】
从表中所列11方面去找不合理的地方，就会发现问题。比如很多企业在人力上面不合
理，人员过多造成每个员工工资很低，这样员工就会不珍惜自己的工作，不服从管理，所以人力的合理安排就很重要。如果没有人员上的浪费和闲置,大家的工资就可以提高了。如果出现个别员工离职,可以换一种思维方式：以分摊他的工作及工资来代替招聘替补,所以现在很多企业把一个部门的工资固定化，而招聘人数则由该部门的主管来决定。
关于不均衡，首先介绍生产中一个概念即“企业内部物流”，是指原材料从采购进来放在仓库，最后一步一步地变成产品卖出去等整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈，比如生产线每个员工做的工作，花的时间不可能一样多。时间多的地方就是瓶颈，要集中精力把该工位的速度加快以解决问题。
关于浪费，凡是不增加产品价值的所有行为都是浪费，比如应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工的浪费，还有物品的损坏甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费而不会因
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