从以上的举措可以看到，戴尔一方面加大在的中国投资，另一方面也展开了较为激烈的市场攻略，开始与联想争抢市场份额。戴尔领头打起的这场家用电脑价格战，在“直销十低价”的法宝下，戴尔初战告捷。
戴尔在中国的市场份额不断扩大，2001年第三季度，戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，到2001年第四季度，戴尔的销售额增加了16％，市场份额从2001年年初的3．6％升至了4． 9％，成为中国最大的国外 PC销售商。显然，戴尔的目标是市场占有率30％多的联想电脑。戴尔公司的亚太区总裁威廉·阿迈密说，Sin。rtPC在中国6个主要城市的销量超过了预期。
戴尔中国市场战略的成功还在于戴尔采取了灵活的本地化策略。针对中国民众的消费习惯与国外不同，戴尔公司因地制宜地采取了相应的策略：针对中国消费者大多奉眼见为实，不接受直销的观念，戴尔在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。该公司还与各大银行推出便利的银行账户付款选择——在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。戴尔公司在国内还联合一些大的商场进行宣传促销展示活动，让消费者摸得到、看得见他们的产品。同时，为了继续保持戴尔电脑的高增长并适应中国家用电脑市场的销售模式，以规模化生产的固定配置“速马”电脑诞生了。它不是按照每一订单来定制，而是提供几款机型让用户去挑选；发货地也从厦门改为北京、上海、广州。
戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的 10％（占本地区销售额的 50 ％），并成为针对中国行业顾客群体的最大供应商。而且，预计到2003年，在中国市场上的销售量将超过日本市场。在过去的一年中，戴尔不仅夺得了全球PC老大的称号，市场占有率高达 26． 9％，是第 二名康柏13．5％的两倍，在中国市场的份额也增加到4． 6％，排名升至第四。根据国际数据集团（ID）的数据， 2001年联想电脑的增长率为28． 2％，而戴尔的增长率则高达64． 6％，同时，戴尔的毛利高于联想50 ％以上。
（二）联想攻略：“人类失去联想，世界将会怎样？”
作为第一家在中国实行全线产品低价策略的国际厂商，戴尔的市场攻势令
人不安。联想的边际利润也因此受到打击，一个被广泛使用的数字是：联想消费性 PC的边际利润由前年的 12．93％跌至 10．59％（截止至 2001年12月31日）。
联想，作为国内最大的PC厂商，虽然目前牢牢占据着国内PC市场的第一把交椅，但是，受国外PC生产商价格战等的影响，2001年联想公司在家庭电脑市场上的收入有所下降，利润受到压缩。相反，2001年，在全球 PC市场低迷的情况下，戴尔电脑公司表现得格外出色，成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号。在中国市场上，戴尔也打败了IBM，成为国外品牌排名第一和成长最快的企业。国际数据公司称，联想公司在家庭电脑上的失利与戴尔公司的大规模人侵有关。《财富》杂志也撰文称，联想已经把在中国市场销售额只有自己销售额10％的戴尔公司，当作头号敌人。
1984年联想公司成立，从代理 PC到制造 PC，经过十几年的发展，形成了在PC方面的霸主地位，并成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。自1995年起，联想电脑连续7年占据国内市场销量第一的位置。2002年2月5日，联想公布了2001——2002年财年第三财季（去年10—— 12月）业绩。报告显示，第三财季共出售7 8．6万台计算机，估计在中国 PC市场的占有率为30％，遥遥领先于其他PC厂商。然而与2000年同期相比，联想公司在家庭电脑市场上的收入有所下降，截止至 2001年12月引日的第四季度，联想个人电脑的收入占该季度总收入的引．7％，而前年同期这一数据为32．9％。个人电脑市场的利润率也从 2001年的 12．93％下降到 10．59％。
在2001年IT财富年会尖峰对话上，联想集团总裁杨元庆表示，联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。此外，联想业绩报告显示，电脑销售仍是联想近乎惟一的盈利点，其他业务如手持接入设备、互联网业务等虽亏损较小，但要打平数千万元的亏损还需时日。联想正是在PC一年8亿元的利润支撑下，等待着其他新业务的成长。
联想要生存发展，PC依然是重要支柱。联想在其他增长点上都可以有输有赢，但在PC上绝对不能输，“输就可能性命不保”。
低价格并非戴尔的独门武器。1996年联想一举打破国际厂商的垄断态势。奠定国内龙头老大的地位，靠的就是一年内四次连续降价。后来，包括金长城以
及TC L均使用过低价格策略，也都取得不错的效果，包括IBM、戴尔等国际厂商也已经大张旗鼓地打出低价牌。
2002年3月下旬，联想公司宣布进军电脑定制直销市场，正式拉开了与戴尔对抗的序幕。据悉，戴尔公司的优势在于其毛利高于联想50％以上。为此，联想推出了“按照客户的需求定制电脑”的新举措，并准备到2003年，直销电脑的销售量将占公司总销售量20 ％左右。
联想电脑作为中国PC行业的领头羊，成就其地位主要归因于拥有完善的渠道管理。渠道作为联想销售体系的主体，是联想一贯采用和擅长的工具。戴尔是直销方式的代表，因此，两家公司的竞争也是两种销售模式之间的比拼。联想作为本土公司，长期与国内客户打交道，熟悉消费者的心理，了解用户的需求，积累了丰富的市场经验；而戴尔进入中国才5年，作为一家外国公司，戴尔可能要花更多的时间来熟悉中国市场，了解客户需求，制定相应措施。在品牌认可程度和配送关系上，中国的用户和经销商都更加认可本地公司，尤其联想，这也是外国企业难以超越的地方。
针对联想的动作，戴尔公司的创始人兼CEO迈克尔·戴尔在香港接受记者采访时说：“这一点都不奇怪。我们的许多竞争对手以前都这样做过直销，他们是否成功了呢？我想许多人都会作出否定的答案。至于联想是否会取得成功，我们还是拭目以待吧。”戴尔与联想之间的竞争，是直销模式与传统的渠道经营之间的较量，也是本土企业国际化的起步。 （三）创新的联想——“ Lenovo”
2003年4月28日，联想启用新的企业标识“Lenovo”。总裁杨元庆说：“我们为什么要切换联想品牌标识？我想，最直接的原因，就是联想国际化的需要。”
杨元庆坦承，由于联想一直沿用的Legend英文标识在很多国家已被注册，所以给联想产品进军海外市场时的营销与推广造成很大的障碍，“我们必须未雨绸缎，为未来公司业务拓展做好先行部署”。“通过这次切换，我们也进一步梳理并明确了我们的品牌内涵，它有四大顶尖特性：诚信、创新有活力、优质专业服务和容易。”首要认知是诚信，而优质专业服务则是提高客户满意度的主要途径，也将成为联想重要的业务拓展方向。创新和活力是企业积极响应用户和市场需求的重要前提，并形成企业内部持续发展的推动力。容易则是使无论商业客户还是
消费客户，都能轻松自在地享受科技带给他们的便捷、愉悦和享受。
新标识的改造从两年前就开始了，经过无数次谨慎的选择和调研后推出。Lenovo中的“ novo”是一个很古老的拉丁词根，代表“新意，创新”；而“ie”代表现有的“regena”，整个名称寓意为“创新的联想”，传递“科技创造自由”的理念，并注入了更多新的活力。
杨元庆还说：“kn狮。的推出，是我们国际化的必要阶段，但并不意味着我们已经为国际化做好了所有的准备，这只是一个必要的条件，而不是一个充分条件。”
资料来源： 1．联想网站及相关报道
2．包冉． Lenovo联想：创新再造传奇． www． sina． corn． cn， 2003－05－ 08 ；戴尔胃口有多大． www．s。n。。。m．cn， 2003．04．25
思考讨论题：
1．一直以来，联想都是在根据市场环境的变化，做出相应的战略调整，从技工贸走向电脑专业化制造，开辟了中国企业向高科技领域发展的道路。试分析联想如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向。
2．联想的发展模式对中国企业是否具有克隆的可能？面对戴尔的直销模式的凌厉攻势与戴尔的中国本土化进程战略，联想应如何应对戴尔的挑战？
3．戴尔营销模式将无坚不摧吗？戴尔营销的软肋在哪里？ 4．联想服务营销的中心是什么？ 5．联想电脑能否定向国际化？
柳传志：向20年企业学什么
20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律的，我觉得这才是人间正道。
20年企业所遇到的问题在10年企业身上也会发生，10年企业还是要很好地搭班子、定战略、带队伍，9个字基本上概括全了他们要做的事情。如果说10年企业要学联想，很重要的一点是，第一把手要有很强的悟性，他得经常退出画
