服务带动五部曲
1. 店长要以身作则，作好服务上的好榜样
2. 制定细致入微的标准化服务流程，提高员工的服务水平 3. 依据店内实际情况制定标准
4. 制度与标准的执行情况需要店长时时监督、检查 5. 榜样的力量是无穷的
关键二：法令为纲——制度保证绩效 行为是制度的产物
俗话说：“没有规矩，不成方圆”。制度的制定是必需的，没有制度的门店，将是一盘散沙，没有战斗力。
压力+动力是店长的掌中宝
“以人为本”，善于得奖惩方法，调动员工积极性。“以人为本”代表的是有形、无形的成本投入。
1. 奖惩的必要性 2. 赏罚分明 3. 奖惩管理方法
制度不在于多，在于执行——破窗现象
企业传统的做法总是制度多、检查少；口头多，实际落实少；不检查、不督促，就难以保证有效的落实。
执行是制度管理的关键环节。
只有利大于弊的制度，没有完美的制度 换位思考
店长是公司和店员对话的窗口，在制度的制定过程中，店长要学会换位思考，兼顾公司的目标以及店员的感受。
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。
标准一定要定的“适度”，简单的说，就是制定的标准既不能过高也不能过低。
标准定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，标准定的过高，你会觉得既然无论怎么努力都不能达到，那就“破罐子破摔”吧，反正也达不到要求，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
考核的标准是人制定的，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。
没有永久的标准，标准应当有事件限制，这一条主要是针对业绩考核来说的。往往创建制度易，落实制度难，边落实边创建尤难。所以换位思考对于店长是至关重要的，实行人性化管理，最好站在公司和员工的立场，创建人性化的制度，使制度能够得到有效的执行，为公司赢得最大的利益。
没有理由，只有执行
西点军校的训练中，文化慢慢渗透到了，每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着你，让你总是具有旺盛的热情和昂扬的斗志。
例如，巴顿将军在他的战争回忆录《我说知道的战争》中描写了这样一个细节：
“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要解决的问题，有一次，我说?伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英尺深。?我就告诉他们那么多。仓库有窗户和大节孔，候选人检查工具时，我走进仓库，通过窗户和节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。有的人说，6英尺深还不够当炮火掩体。其他人则争论说，这样的战壕太热或太冷。里面还有军官埋怨他们不该做挖战壕这种普通的体力劳动。最后，有个战士建议道：‘让我们把战壕挖好就离开这里吧。那个老家伙想用战壕干什么都没关系。’最后，那个战士得到了提拔。我必须挑选不找任何借口完成任务的人。”
有时候会听到一些店长抱怨经营业绩不佳，认为这是总部和员工的执行问题。他并没有认真的了解业绩不好的原因，就已经找好了借口。
一些店长认为：
1. 作为店长，有很多重要的事要做，不能事必躬亲。 2. 我已经授权给你了，你就应该负责，岁一切后果负责。
3. 对于总部的制度标准他们会说：“他们制定时根本没有征求我的意见，所以我没有责任。”
4. 制度已经有了，实施、落实、监督与管理是店内各负责人的事。
店长还是员工在对制度的执行上都不要找任何借口，有了借口，就有了执行的漏洞，最终所有有效制度都将无疾而终。
关键三：模式复制——构建高效能销售团队
门店管理最大的成本——人员培训的不足
现在很多门店的管理中，店长并不会下大力气去培训员工，认为培养下属属于重要但不紧急的事，因而往往被忽略，但其实这是一种错误的认识。下属能力不足，你便不敢授权，结果造成自己更加忙，员工确帮不上忙。
在当今激烈竞争的市场环境下，单打独斗是不可能成功的，因此不尽快把员工培养好，可能店长或店经理的饭碗都不保。
店长在人员培训中的一个重要目的就是提高员工的专业水平。 通过培训，可使新员工适应新环境，掌握操作技能；老员工不断补充新知识，掌握新技能适应工作的需要。员工素质整体水平可在培训的基础上不断提高，这种素质的提高所产生的效果将会在门店的各个方面体现出来，从而增强门店的竟争力。
经过培训，员工了解了自己的工作与其他工作环节的联系及其重要的作用，就会主动按时上班，增强工作自觉性和责任感；门店管理工作的重点可从令人厌烦的纠正错误转移到比较愉快的计划工作和对员工的鼓励工作上去。此外，培训对门店和员工都是有着极大好处的。
