评估调研结果、找出症结所在
组织开展培训、大力宣传推动
识别体系过程、策划体系框架
指导文件编写、构建管理体系
指导体系运行、完善优化体系
指导内部审核、指导管理评审
实施符合性审核、做好认定准备
监控咨询质量、提供优质服务
第三节 信息收集的通用原则
预先制定有针对性的方案
针对不同的调研目的，事先做好不同的调研提纲。如咨询项目初期的调研， 应考虑了解的内容可包括：组织的发展历程、发展现状、主营业务、行业排 名、企业愿景、使命、核心价值观、发展战略、组织机构及职责划分、产品 工艺流程、各过程的信息化现状等等；而对贯标推动效果摸底的调研，则需 要考虑了解不同层次人员对贯标工作的关注度、参与度、对新流程/新方法的 意见反馈甚至抱怨等。
找对人、问对话
考虑受访者的分层、避免遗漏；就某项职能或活动只与负责和相关的人员 交流；寻找与对方的共同语言，避免答非所问或自说自话。
结合调研、进行观念沟通
开展双向沟通，收集信息的同时与对方进行观念交流，灌输管理理念。
避免模式照搬
以往的咨询经验和别的企业的管理模式有时会束缚咨询师的手脚，因此应 避免未经深入调查、仅凭经验就下结论。
避免先入为主
出于某一方面专业工作的背景，咨询师可能会习惯于从自己熟悉的角度去
发现和解决问题，而忽视其他相关的方面。
避免偏听偏信
对重要问题一定要从不同侧面去了解情况，相互印证以后再做决定。有的 咨询师可能会完全照搬客户领导层的意图，不去就此听取中低层人员的意愿 和需求，必要时再与领导层沟通讨论。忽视变革措施的推行阻力、导致变革 方案搁浅。
第四节 分析与诊断的通用原则
透过现象看本质
通常诊断报告往往将组织管理问题的原因归结于“职责交叉、界限不清”， 但到底是什么原因导致了这种情况？是缺乏权威的协调人员、还是缺乏监督 报告机制、或者没有适宜的职责调整机制？
把握组织的发展阶段
要充分考虑组织的发展阶段和外部市场环境。对于面临生存压力的组织， 去谈强基础、上档次，恐怕不会引起领导层的共鸣。同样也不是所有组织都 适合引进国际上最先进的装备、最流行的管理方法。
找准主要矛盾
要结合企业的现状，找出最需要优先解决的问题。一个周期的两化融合管 理体系咨询不能解决组织所有的问题，但是可以从适宜的问题入手，让组织 在实践中学会解决问题的方法，自己去解决随时出现的新问题。
对照标杆、找准方向
两化融合的本质是信息化环境下的企业管理现代化，但它可以用具体的指 标加以表征和衡量。基于两化融合咨询服务平台的企业两化融合水平自评估， 可以帮助组织了解行业标杆水平和平均水平，以及自身在行业中所处的位置 和差距最大的短板。
避免介入组织的内部矛盾
组织内部往往存在既有的利益冲突和矛盾，咨询师应避免陷入其中。应该 从组织的发展战略和近期的发展重点出发，提出独立、客观、公正的诊断意见。
得出诊断结论前，考虑可行的解决方案
咨询的目的是帮助组织解决部分问题，并在实践中教会组织解决问题的方
法和思路。因此最终的诊断报告中切忌本次咨询无法解决的问题。
第五节 体系策划的通用原则
充分考虑两化融合管理体系的方法论
咨询师在客户的两化融合管理体系策划和文件编制过程中，一定要充分 考虑《信息化和工业化融合管理体系 要求》（试行）中附录B所阐述的管 理体系基础，将其中的原则和方法如何应用在管理体系中向客户讲清楚。 千万切忌只根据上述标准正文中第4~8章对于形成文件的程序和记录的要 求来设计管理体系框架！
充分考虑与现有管理体系的融合
两化融合管理体系标准在设计之初就已经从体系运行模式、主要管理原则、 体系运行的主要活动等方面，考虑到了与质量、环境、职业健康安全、信息 安全、能源等管理体系的相容性。
另外，两化融合管理体系管理的对象是任何对组织在信息化环境下持续稳 定地获取竞争优势有影响的能力建设过程。比如，通过信息化提升与质量管 理体系相关的产品和工艺设计能力、生产加工能力、检测能力；与环境管理 体系相关的污染治理设施运行稳定性和污染物排放在线监测能力；与职业健 康安全管理体系有关的工作场所安全和职业卫生环境监测、高危作业自动化 改造；与能源管理体系相关的用能自动化监测和分析等。
因此，体系策划时应从手册和程序文件的整合、内审和管理评审统一组织、 监视和测量活动协调安排、数据分析结果共享等各方面，考虑两化融合与其 他管理体系的整合。
第六节 培训与指导的通用原则
培训的原则
培训在贯标咨询中最根本的根本目的就是，让组织的人员准确、全面、深 入地理解两化融合管理体系包括管理思想、管理原则、管理方法在内的方法 论，认识到两化融合管理体系的本质是信息化条件下的企业管理现代化。
因此，在咨询师在策划、实施贯标过程中各种形式、各种类型的培训时， 一定要从这个根本目的出发，让组织的人员不光知其然、还有知其所以然。 切忌就事论事、照本宣科。
指导的原则
贯标的根本目的是让组织全面掌握两化融合管理体系的方法论，并能在本
组织内部加以应用，从而逐渐调整自身的管理理念、管理方法和管理实践。
因此，咨询师在贯标指导过程中，应以指导组织掌握建立和改进管理体系 的方法，并从具体的信息化工作入手，逐步尝试将这种管理方法运用到自身 的日常管理工作中为出发点，从而帮助组织提高其管理现代化水平。
第七节 沟通与推动的通用原则
沟通的原则
获取认同、形成共识
沟通的目的就是要达成共识，达成共识的前提是双方相互认同对方的理念 和观点。管理体系的核心是其管理思想，基本原则之一就是领导的核心作用， 因此对于咨询师在贯标工作中最大的挑战就是给组织的领导层“洗脑”。
双向沟通，注意倾听
沟通的另一个重要作用就是发现问题、探究解决问题的途径。咨询师要想 找到组织问题的根源、量身打造管理体系就一定要注意倾听和思考。
调动参与热情
通过沟通发掘各层次人员的兴趣点，才能更有效地调动全员参与的热情。
充分把握沟通机会
组织的各层领导是体系推动的核心力量，但他们未必有时间把所有精力都 放在贯标上。因此一定要利用好与他们进行观念交流的机会，如项目前期洽 谈、调研访谈、培训学习、工作汇报、管理评审等。
推动的原则
推动贯标工作的开展、策划方案落地实施，是贯标咨询与培训、以及那种 单独提交咨询报告的咨询最大的区别。再智慧的策划、再漂亮的报告和PPT， 如果不能落地，对组织也没有实际价值。
造势加借势推动
在贯标过程中，咨询师最主要的工作之一就是利用自身的影响力和协调能 力，获取领导层的支持，安排各种活动，制造全员参与的氛围。
激励推动
借助组织的平台，采取激励、考核措施，在组织的全体员工中营造言出必 行、
