3.原因分析：
3.1资金链的断裂
表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。
据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。现金——资产——现金（增值）的循环，是企业经营的过程，企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转。 “脑白金”的巨人集团史玉拄的失败，后来的德隆集团、三九集团倒闭，原因是惊人的相似：都是因为资金链断裂，导致企业经营失败。可见，在企业的经营中，由于资金链断裂而导致失败的占了很大比例。玩具巨头香港合俊控股集团同样也逃不过资金链断裂的噩运。 投资失败一：收购雅田玩具厂 2006 年 7、8 月份，收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。 投资失败二： 收购银矿致资金紧张 2007 年 10 月，合俊集团以 3.09 亿港元总代价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产， 该银矿也没有拿到这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法 而给公司带来收益， 3.09 亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊双方约定 2008 年 4 月拿不到开采证， 则将返还收购资金给合俊。此后合俊资金越来越紧张，不得不卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发 2500 万港元。为了挽救因投资错误而招致的失败，合俊集团的应变措施 措施一：向银行贷款 根据公开资料，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等 7 家，内地没有银行贷款。
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从上面的表格可以看出，在 2008 年上半年合俊集团的银行贷款并没用明显增加，一直贷款给合俊的银行已经不再贷款了。银行贷款的途径已经也走不通了 同时寻求德昌帮助 2008 年 7、8 月份，合俊的资金严重不足，只好找来销售额上百亿的德昌电机帮助，承诺从 8 月份开始，合俊集团生产的美泰、IDT 的产品由德昌垫付材料款。以此来稳住供货商，解了燃眉之急。然而，德昌的出手并没能让合俊起死回生，资金链亦无法续接。
合俊也曾经想走多元化的发展道路以降低单纯依赖欧美订单的风险。08年10月与福建天成矿业签订正式协议，收购福建天成矿业45.51%的股权，总计金额为2.69亿元。合俊在一份公告中称，收购金额中，其中4000万元透过认购目标公司发行的零息可换股债券支付，合俊最终持有目标公司约48.96%股权。09年1月，合俊正式宣布，这项收购已经成功。合俊试图通过发行债券的形式募集资金来启动采矿业务，以期待能够滚动开发。这一做法直接导致了合俊资金链的断裂。
福建天成矿业的负责人曾表示，预计09年4月可取得开采权，2009年中开始投产。不过，若天成未能如期于4月取得采矿许可证，此次交易将会终止，并需向合俊退还所有支付的现金代价。昨日，福建天成矿业公司在面对媒体采访时，并不愿意谈及与合俊的相关业务。
显然，合俊尚未等到这一项业务产生收益的时候，已经轰然倒塌。 据财务专家的分析，合俊的倒下并非“突发事件”。09年8月出售公司资产，以及近日的人事变动，使得合俊的财务危机露出端倪。
09年8月，合俊发布公告称，以总价2700万元出售其广东省清远市的物业。合俊解释，出售的主要原因是成本上升以及内地东莞大雨直接影响了集团的生产力及其营运，令公司需要更多的营运资金。而晁钢令则指出，这一物业的出售已
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经显示该公司资金链极度紧张。
胡锦斌在发布09年中报时称，企业经营亏损的主要原因是受到东莞水灾的影响，以及人民币升值和工人原材料成本上升等等原因，导致集团利润率急剧减少约4.9%。而事实上，业内专家分析指出，造成巨额亏损的主要原因是由于其急速的逆势扩张，水灾也许只是将危机爆发的时间提前了。
3.2风险管理评估应对机制落后：
3.2.1对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
3.2.2内部管理失控导致成本上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。”
3.2.3合俊集团的物料风险管理也很松散。公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。”上述员工说。
3.2.4对自身的负债能力预计过高。导致债务风险巨大。截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债
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比率71.8%。
4.案例启示：
从理论上讲风险管理可以分为三个部分：风险识别、风险分析和风险解决。传统的风险管理系统只能帮我们较正规地统计和管理风险，这些系统本身是不能规避或解决任何风险的。在实际操作上，由于可能发生风险的种类很多，处理起来所耗费的人力物力也相当可观。在下列的案例中，我们建议的不是一套昂贵而且全面的风险管理系统，而是一套扼住最关键部位，高效且低成本，适合于千万中小企业的小型解决方案。
风险种类可以概略分为四类：
（1） 需求风险 ——对需求理解不够透彻或需求变更频繁； （2） 人员风险 ——人员生病或离职，一时无法找到替代者； （3） 技术风险 ——某个关键的技术问题无法快速攻克；
（4） 管理风险 ——管理人员协调能力和执行力能力不足，计划偏差，流程更改和沟通不良等。
这些风险的发生导致的结果就是项目延期和成本大幅攀升。无法有效处理这些风险的两个最大问题在于：
（1）对风险的反应迟钝 ——常常是太晚发现问题，以至于无法弥补或是弥补成本太大；
（2） 对过程难以掌控 ——虽已有既定的流程，但由于人员变动、流程变动、系统出错等问题，很难照着走。
合俊集团在经营过程中为了追求利益， 想通过扩大规模以及走多元化的道路来扩张企业，例如，清远的扩产，收购雅田玩具厂，收购福建银矿。但是这一切做法都未能达到预期目标，反而使该集团的财政陷入困境， 无论是雅田收购案埋下的地雷，还是银矿收购的资金硬伤，都不及合俊倒闭后暴露出来的更大漏洞。 而要弥补这些窟窿，依靠合俊集团的资产清算显然不可能，或者说，合俊集团宣布破产后，已没有多少资产。合俊集团的存货和固定资产不足 1 亿。而合俊集团上半年报表披露，其存货为 3.01 亿港元，应收账款为 1.03 亿港元。
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