表3.1 销售人员底薪表 元 学历 大专、本科 专业 市场营销 市场营销 非市场营销 中专以下 不限 工作经验 有相关工作经验 无 有相关工作经验 有相关工作经验 底薪 1500 1200 1000 900 当新员工加入到业务员队伍中时，基本上对市场对产品的认识处于空白状态，要一到两年之后才能完成基本知识的学习，真正独立处理业务。基本工资保证了新员工在这段学习期内不必为生活担忧，从而可以从容地生活和工作，尽快进入独立工作状态。如果没有这样一个基本工资，既招聘不到有潜质的人才，更谈不上人才的培养。该公司的产品比较特殊，顾客对于装修可能需要一段比较长的时间进行考虑。有些客户洽淡业务的时间很长，有的甚至需5, 6个月时间才见成效，业务员的努力不可能马上以订单形式得到体现，但长期来看其工作仍会见效，目前的薪酬体系使其有耐心进行这些工作。而这些工作实际上决定了企业发展的后劲，决定了企业在今后两年内的发展方向，这对企业非常重要。
但是，从表3.1中可以看出，中专的有一定工作经验的销售人员的基本工资比刚毕业的市场营销专业的人员低300元。现在市场竞争激烈，拿到一笔订单对销售人员来说还是有一定的挑战性的，按照目前公司设定的业务提成标砖计算，一个业绩中等的销售人员最后的报酬仅比一个刚走出校门的市场营销专业的销售人员多出几百原，可他们付出的劳动却比他们多得多。
公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平[6]，是指组织内的每位员工认同公司内部所有员工的薪酬的公平度，自己的工资和投入之比与组织内其他成员的工资和投入之比相比是公平的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。虽然说，其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从以学历为标杆设置的基础工资来体现。如果从销售人员的基础工资就有明显的等级差别，会让他们有不公平感。而且，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要。
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3.2.2提成欠缺公平性、合理性
公司设计的提成比例没有等级区别，做1000元的销售量与10000元的销售量的提成比例是一样的，激励效果不强。由于销售人员的薪酬模式中底薪和佣金比例不十分合理，这样的薪酬难以起到激励员工积极开拓市场，扩大销售量的作用。尤其对那些优秀的员工来说，无法在薪酬方面体现自身的价值和在工作中付出的努力。根据麦克莱兰三种需要理论的研究发现，高成就需要者渴望把事情做得更完美。骨干销售人员拥有丰富的、成功的销售经验，所以他们会寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设定具有适度挑战性的目标。当成败可能性均等时，高成就需要者表现最为出色。这也是他们从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。在无法体现内部公平性的情况下，必然造成优秀员工的不断流失。 3.3对设计人员的销售任务分配不合理
设计人员的主要工作是技术方面的，而现在却要承担一部分销售任务。公司对装修设计人员的工资改革，其目的是想获得更对的业务订单。
设计人员的保健因素向激励因素的畸形转变，根据赫茨伯格双因素理论，固定的薪酬和福利被认为是保健因素[7]。它可能造就平和却不能带来激励。这一举措，使销售人员和设计人员统一向“底薪+提成”制看齐。对于原有的销售人员带来的变化有两个：一是正面的变化，使其认为盗用统一的薪酬制度更趋向公平；二是认为更多的员工受到激励性薪酬体系的刺激，为原有的市场增添更多竞争对手，使之感到气馁，带来压力等消极影响。而对于设计人员来说这样做的效果，一是增加了设计人员的工作量，二是降低了设计人员的稳定性。 3.4销售人员的薪酬增长途径单一
销售人员的薪酬的增长只能通过扩大销售额以增加佣金收入这一条途径。并不象其他部门的员工那样，可以根据考核标准提高自己的岗位工资级别，借此获得岗位工资的不断提高。不但增加了收入，而且也是企业对自己长期努力工作的一种肯定。而销售人员就不能享受这一待遇。他们没有业务资格评定，所有销售人员的岗位工资都
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属同一级别，岗位工资不能随着自己业务能力的提高而增长。这种单一的薪酬体制使薪酬的激励作用无法很好的发挥 3.5 采用全程佣金制导致佣金发放滞后
公司现行采用的是全程佣金制，这是公司在提成方面的不合理之处之一。佣金制奖金制度可以分为全程佣金制和半程佣金制。全程佣金制以员工完成营销全过程为条件：当按销售收入为基数确定员工佣金时，全程佣金制要求只有在销售收入到帐后，才能认定其最终完成了特定的销售任务，从而才向员工兑付提成；当按销售利润为基数确定员工佣金时，全程佣金制要求只有在销售收入到帐，利润已经实现时，才能认定其最终完成了特定的销售业务，从而才向员工兑付佣金提成。
与全程佣金制不同的是，半程佣金制是在员工完成了营销部分环节的工作，即认定其基本上完成了销售任务，可以向员工兑付佣金。
唯构装饰设计工程有限公司的“产品”是装修，装修的时间一般比较长，客户通常在签订装修合同后，以首期的形式先付一部分的材料费用，在工程完工时再作最后结算，才算最终完成销售任务。针对以上周期长的显著特点，也就是说，即使销售人员接到工程订单，也需要一段很长的时间才能兑现提成。 3.6忽视业绩欠佳的员工的价值
唯构装饰设计工程有限公司如其他民营企业一样，在价值观和经营理念上就忽视员工的价值，因而也难以做到对员工个人发展和职业规划的关心和支持。根据麦克莱兰三种需要理论，培训、工作扩大化、工作丰富化、轮岗和晋升机会是激励高权力需要的销售人员的重要手段。培训可以提高和完善他们的销售和管理技能，为将来的晋升打下基础。更重要的是培训、工作扩大化、工作丰富化、轮岗在很多情况下都暗示着潜在的晋升机会和对销售人员的职业规划。
销售骨干有着自己的客户源和信誉度，他们为公司带来的效益是新进销售人员无法可比的。新进销售人员由于刚进公司，对业务不很熟悉，其业绩偏低，如果有经验的销售人员的薪酬和新进销售人员的完全一样，其激励效果可想而知。而对新进销售人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们
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来说是形同虚构的。
当这种情况出现，销售人员面对忽视，即是指对于行为不给予强化的结果，他们的动机就会弱化，行为也会逐渐消退或消除[9]。比如，对出色的工作不予表扬，对他人的帮助忘记致谢。忽视就是对员工行为的“冷处理”，以达到行为的自然消退[10]。强化理论认为，在塑造组织行为的过程中，应把重点放在积极的强化上，否则，往往会对员工的心理产生不良的副作用，不能满足他们的归属需要，同时使他们失去对公司的归属感。
归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。对于从事销售工作的人员来说，高归属需要者更为合适。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。人们希望自己被团体或公司组织接纳并鼓励。然而，一般地，被自身归属需要所激励的销售人员并不非常忠于其雇主。反之，他们广泛的参与到销售活动中去，真正的喜欢与客户交往。
忽视销售人员最基本的需要，失衡的绩效考核，不健全的培训机制和职业生涯规划，不能培养出销售人员对企业的忠诚度和归属感，因此销售人员流动性较高。 3.7 销售员工的流动率高
企业内部缺乏尊重员工、关心员工、合理激励和开发员工的思想意识，员工的积极性没能充分调动起来，员工的素质和潜能没有得到进一步地提高和开发。强调单一的精神激励，缺乏物质激励的后续支持，以行政型的人事管理代替人力资源管理，这些造成了企业内部人员和岗位混乱，不能真正实现人尽其才，才一尽其用，一方面使企业存在大量的富余人员，一方面又使企业面临人才短缺的困境。部分管理者对人事部门的作用认识不足，重视不够，忽视对人的管理。大部分企业只重视物质资本的投入，而未意识到人力资本投资的重要性。这种“重物轻人”的传统落后思想观念时至今日对部门进出口企业经营者仍有很深的影响，他们对市场竞争的实质是人才竞争的道理还不很清楚，这制约了企业人力资源管。
公司人员合理流动率（5-15%是最优的流动率）[11]，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着公司的大客户甚至是运营管理环节，所以公司应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、
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