赚钱也不容易。 在欧洲建立代表处建立当地代表处，特别是在早期投资阶段，至关重要；其目的之一是帮助当地企业家培育他们的企业，二是密切联络当地市场，三是培养对当地文化的感情。虽然近些年商业实践更加趋同，但在欧洲经商仍需对其各国文化和习惯有深刻的了解。―要在欧洲运作成功的唯一之路，‖ 布思道贝尔说，―就是承认我们投资的每一个国家都有独特的文化，因此我们决不能在欧洲市场强推美国的方式，而无视当地的实践和惯例。‖ 美国风险投资公司把伦敦视为开发欧洲市场的理想场所，这是出于多种考虑：其一是英、美间的特殊关系和英格鲁撒克逊的惯例，其二就是从伦敦到法、德、及斯堪的纳维亚的多数主要科研中心和技术基地的飞行时间均在三个小时之内。另外，在伦敦招聘具有所需技术、经验及创业精神的人才也来得容易。具体来说，美国风险投资商要找的人才要具备分析经验， 要有美国投资方式的经验，还要有对欧洲文化的深刻了解。正如克雷申多（Crescendo）的布思道贝尔所说：―我们需要既懂文化差异又懂商务差异的人才。‖ 大部分美国风险投资公司针对欧洲市场拨出了专项资金。例如，基准资本（Benchmark Capital）公司是硅谷的风险资本公司，去年在伦敦开业时首拨专款7.5 亿美元，用于欧洲的技术型新建公司。类似运作的还有TD 资本通讯合伙公司，该公司于2000 年六月设立了伦敦办事处，并有两亿欧元专款用于欧洲投资。TD 资本通讯合伙公司是于1995 年从TD 资本公司剥离出来的，而后者是多伦多道明银行（Toronto Dominion Bank）的一个全球性私募股权投资分支。负责欧洲项目的合伙人通常完全有权审批欧洲的投资项目。就基准资本公司而言，驻伦敦的四位合伙人是完全独立于其在曼罗公园（the Menlo Park）营业部的，而唯有他们才有权评估、决定在欧洲的投资项目。 另一种非同寻常的营运模式见于克雷申多风险投资公司（Crescendo），这家于1993 年成立的全球风险投资公司于1999 年在伦敦开张营业，然而并未设立欧洲专项资金。凭借其十一亿美元资本和旗下的八十多家证券公司，克雷申多与欧洲的几家联属风险投资公司密切合作，其中包括巴黎的Innovacom，慕尼黑的惠灵顿合伙人公司（Wellington Partners）和伦敦的ADD 合作公司。克雷申多的投资理念是，建立一个全球性资金库，以期投资于最佳机遇， 而不是为满足区域分配的要求。这一理念力求确保下属所有证券公司得到总公司的均等关注。其结果是，其伦敦办事处和克雷申多投资美国本土的项目共享同一个资金库。 在欧洲的投资活动
TD 资本通讯合伙公司（TD Capital Communications）在欧洲的投资活动贯穿整个投资周期， 包括早期成长阶段、扩展阶段、行业并购、管理层收购以及资本重组。该公司近期投资了三千万英镑与麦迪逊·迪尔伯恩公司（投资了一亿一千万英镑）联合启动了对EON 通讯公司的股权融资，该公司是个新建立的宽带通讯公司。EON 通讯公司共筹资了两亿六千五百万英镑，用于建立一个具有尖端科技含量的数字宽带通讯网络，该网络服务于苏格兰西南地区和英格兰的西北地区，这两个地区正是英国迄今为止尚未建立数字宽带通讯网络的地区。EON 将成为该地区第一个独家提供通讯综合服务的提供商，其业务包括数字互动电视、固定线路声讯电话、互联网接入以及高速数据传输服务。 半导体、微型处理器、信息技术、软件、生物技术、保健产品以及通讯传媒均为美国风险资本在欧洲的主要投资热点，而投向通讯、技术和生命科学的资金近期呈增长趋势。例如，基准资本公司主要投资于应用性服务业、基础服务设施、互联网零售、互联网服务业务、互联网服务、移动互联网、网络设备、半导体和软件。到目前为止，该公司只完成两项投资，一是英国的个人对个人赌注网站 Flutter.com，另一项是被称为敏锐欧洲（Keen Europe）的网上咨询服务网站。而克雷申多风险资金只对通信和互联网基础设施与服务感兴趣。在这些部门当中，克雷申多的投资将均摊在五个主要市场：光纤网络建设、无线通讯、通讯软件、兼容服务器系列以及储存器和尖端功能。今年初，克雷申多投资了一千三百万美元，完成了对位于慕尼黑CoreOptics 公司的首轮融资，该公司是一家光纤网络解决方案供应商。而在这项投资之前，即去年，该公司完成了对一家瑞典光纤收发公司——奥普提林（Optillion）— —的第二轮投资，投资金额为五千三百万美元。 勿忙成交，急于退出
美国风险投资商今天并不愿轻易承认，他们当年初到欧洲的时候，自以为可以轻松利用国内积累的多年专业经验，将美式的、且不说硅谷的投资模式引进欧洲。那时一些业内专家把美国风险和私募股权投资公司登陆欧洲之举，比作九十年代国际投资银行最初遭受英国银行的轻视而后击败竞争对手的历史。然而在欧洲实施美国风险投资方式的现实情况决非昔日。九十年代末的强劲股市和随后的下跌，造成了评估潜在投
21
资项目的工作异常复杂；而欧洲各国在政治、文化和机构上的差异又使市场渗透比预期的更为艰难。 直到去年中期，股市的攀升加上对新发行股的可观追捧，这才意味着公司可以在高价位迅速抛售他们的证券投资。在那样高市值的股市，投资回报率完全取决于入场和出场的时机选择。尽管美国风险投资商一贯声称，他们在投资决策上始终坚持筛选原则，但结果还是数位投资人匆忙成交，因怕错失良机而着眼于错误的评估依据上。当TD 资本通讯合伙公司成立伦敦办事处时，他们因市价偏高而放弃了几个潜力不错的项目，还怀疑自己是否入场偏晚。―由于当时的资金从各种渠道涌入欧洲，‖约瑟·布雷纳说，―市值也随之冲破了顶。‖ 晚入场也有益处，因新入场的只需考虑新投资项目，不必在遗留问题上消耗时间，故能反应迅速。《风险经济学》（Venture Economics）统计表明，美国风险投资公司在今年第一季度的亏损高达百分之三十，预测其2001 年全年回报的平均值为负的35—40%。而在科技股泡沫高峰时，投资的平均回报率都高达三位数。然而过分强调季度回报也并非合理，因为早期投资项目的平均生命周期为七年，即便到了周期的成熟阶段，即收购期，典型的持股时间也为三至五年。 目前市场的下滑和未来几年增长异常缓慢的前景，更不用说目前的经济衰退，把投资人逼到了十分伤心的境地，使他们目前不再有仓促成交的紧迫感。约瑟·布雷纳说，投资人现在重新采用了评估企业潜力的正确依据，例如优秀的管理团队、稳健的企划和现金流。布雷纳补充说：―市场惩罚了那些现金流拮据难以维持收支平衡的企业。‖ 罗兰德·布思道贝尔则指出，目前的市场对投资有吸引力，而不适宜退出。因此，企业家必须清楚认识到，他们现在必须努力培育公司，而不是快速捞钱。 寻找市场契机
与美国同行相比，欧洲的风险资本业规模虽然不大，但目前正在稳步成长，他们有充足的资金、关系网，也有对本土文化、政治和体制的熟悉。布思道贝尔说：―美国风险投资商即使自己做得相当不错，也不应该低估欧洲的同行。‖ 美国的风险资本可以填补一个空缺，那就是对高增长行业中的新公司做早期投资，这是因为欧洲的同行们更趋向于将他们的风险投资集中在中期和后期。另外，银行贷款成本高昂又难获得，美国公司可以通过向欧洲的新公司提供股权融资实现快速扩张，从而加速拓展自己在欧洲的业务。 另一些如基准资本公司的投资公司则积极另辟新路，试图移植硅谷的投资方式。换言之，他们采取一种劳动力密集型、团队型的风险投资的策略；他们自愿充当于他们的组合公司的加速器和孵化器，促进后者之间的合作增效，建立起战略合伙关系。埃利克·阿尔尚布说：―对待新建公司也无须采用什么别的方法，那样做没有意义。‖TD 资本通讯合伙公司的约瑟·布雷纳强调说，美国风险投资商初到伦敦时，可以利用自身与新建公司打交道的背景、声誉和专业网络，但是要视具体情况而定。 期望于长线投资
虽然欧洲正在步入正轨营造良好的风险投资的文化，但是那里仍存在一些障碍有待解决. 尽管创业精神在欧洲不断扩大，但对承担风险的宽容度还远低于美国；这是因为在欧洲成立新公司就意味着创业者须承诺更大的个人和社会成本。―这里既不缺钱也不缺好的创意‖，提姆·杜飞说，―问题是要说服人们敢于承担风险。‖欧洲与美国的地域差异意味着，这里缺乏类似美国的统一大市场，因此公司要在全球市场上占据领导地位，真是难上加难。―欧洲还不能在全球市场上打造世界级领导公司，目前还缺少参考依据。‖这就是阿尔尚布得出的结论。 然而乐观主义犹在。―展望十年后，欧洲将出现数量可观的全球性企业。‖ 阿尔尚布说。约瑟·布雷纳认为，欧洲的主要优势是，其政府管制的放松略有滞后。他说，―各国可把既将到来的管制放松作为契机，更加有效地运作资本。‖ 第10 课 主课文译文
杰克.韦尔奇执掌通用电气之道
有关韦尔奇的评介近年来有许多,大都介绍了他如何把一个老字号的美国产业巨人改造成一个具有强劲竞争力的全球增长型的发动机，如何精明地把一个老牌制造商带入了服务业，如何通过六百多项收购和有力打入了海外新兴市场完成了对通用电气公司的改造。 然而鲜为人知的是，杰克·韦尔奇是如何做到在这样一个全美业务最广、机构最庞杂的组织内，实施了如此之大的权力和影响。许多公司经理不过领导、激励数十人而已，但他们忙得终日不可开交。还有许多首席执行官掌管的公司规模远不及通用电气，他们倾心
22
倾力，但还是业绩平平。相比之下，通用电气拥有三千零四十亿美元资产，年销售额高达八百九十三点三亿美元，其二十七万六千员工分散在上百个国家；而身居这一企业帝国最高位的韦尔奇又是何以做到的呢？ 他做到这些完全靠他的人格魅力，靠他那追求商场取胜的奔放激情，还有他对具体细节的强烈关注，而许多总裁往往对具体细节视而不见。他做到了这些是因为在他主持的公司年度规划会议上，鼓励一种近乎残酷的直率态度；他做到了这些，最主要的是他坚信公司员工的力量。 韦尔奇能够牢牢地掌握通用电气，是基于他对这个公司，对效力该公司的员工的非同一般的了解。首先，在这些员工中有数千名他在哈德逊克劳顿校园授课时结识的―学员‖，该校园被通用电气员工俗称为克劳顿村。再有就是他的时间安排：他用多半的时间去关注―人‖的问题。但最重要的是，他在一个如此庞大的公司内完成了一项创新：不拘泥条条框框。 韦尔奇喜欢把通用电气称作―食品杂货店‖。这种比喻用于如此庞然大物上尽管十分离奇， 却能让韦尔奇在观念上如同挽起袖口、穿上围裙，置身于食品店柜台后面一样。正是置身于此位，韦尔奇能了解到他的每位员工，能服务于每一位顾客。韦尔奇说：―无论是在食品杂货店、还是发动机或医疗系统部门，其重要的关注点都一样，如顾客是否满意，货物是否变质，货架是否摆放妥当，提供的货或服务是否对路。这些都一样。管理大企业可当作小公司来管；不要过分关注报表数字。‖ 同样，也不要过分在意条条框框。韦尔奇当年所继承的―通用电气‖的管理结构多达九层; 如果说这些组织结构迄今还没遭到彻底摧毁的话，至少可以说是严重地瓦解了。公司所有人， 从秘书、司机到工厂里的工人，都直称他的名字：杰克。人们会时而看到他匆匆穿过走廊， 去仔细翻看某货架底层上的某件商品，或突然看到他从口袋掏出奖金给人以惊喜。―到目前有关通用电气还未讲到的故事就是：一个从简不拘泥条条框框地方的益处，‖ 韦尔奇说，―我认为这是一个绝妙的创意。我想人们还往往没认识到，做到从简不拘泥条条框框是件了不起之举。‖ 让公司不拘泥条条框框就意味着扰乱现行的指挥链，意味着实施跨越等级交流，还意味着雇员拿薪水似乎不是为某个大公司而干活，而是为他们熟悉的、严厉的企业家老板效力。这一切当然是与韦尔奇自身的领袖魅力密切相关，同样也与那些略显逊色的公司要事，如公司会议或例会，相关，同时也与他运用这些活动发挥最佳效应的策略相关的。 当韦尔奇成为首席执行官之后，他继承了一系列有约束力的企业传统活动，但他随后将其均改造成有效的领导杠杆。从每年元月初在佛罗里达博卡·雷顿举行的通用五百名高层管理人员会议，到每月在哈德逊·克劳顿召开的公司例会，韦尔奇以这些活动为平台,制定或迅速调整公司的工作重点，考查测试公司的战略规划和下属的十几个部门主管，同时让众人明确地了解他那令人敬畏的风范和见解。 韦尔奇还比常人更懂得―出其不意‖的意义。每周他都会突然视察下属的工厂或办公室，或临时安排与下属数级的经理共进工作午餐，或手写无数的信函传真给―通用‖员工；让他那潇洒整洁的手迹在部门接收端悄然涌出，跃然眼前。所有这一切都意味着在领导、指引、影响这个庞杂企业的行为。 布赖恩.内勒，一位四十来岁工业产品营销经理,参加在哈德逊克劳顿的会时说―我们如同大海中的鹅卵石，但他了解我们。‖他还说：―杰克能激励大家挖掘除更大的潜力，这是因为他的人格魅力。他并非出身富贵之门，也决非一夜成名。他是靠自己的奋斗脱颖而出的。他体现了美国梦的精神。‖ 且看通用公司执委会议(CEC),这是每财务季度结束之前通用电气30 位高层主管聚集的例会。此例会不同于那些严肃的，安排有序的现场会议，而被经理们称为―食物大战‖、―畅所欲言‖的会。这些场合使韦尔奇得以收集到未经过滤的信息，考查测验他手下的大将，并能保证做到让公司的成败经验得以公开的交流。―我自己也觉得好笑‖韦尔奇说，―对我而言， 去参加公司执委会议(CEC)，就犹如去参加兄弟会一样，和朋友们在一起开心聊天。每当我对妻子说我总盼望去，她说，?当然了！你雇了他们所有人！你喜欢商场，能和这些不同行当业的人同坐一起，听他们提出的各种新想法，这当然大开眼界，开心之极。‖ 韦尔奇相信，企业的效率是无限的，因为他坚信人的创造力是无穷的。―源于人类精神的创意是源源不断的，是不可穷尽的‖，韦尔奇郑重地说。―你要做的就是挖掘这一资源。我不喜欢用效率这个词。应说是创作力。我们的信念是：每个人都有他的价值。 因此也就不难理解，韦尔奇当年为什么毅然决定从事一项通用电气前所未有的最大的质量创新活动，以体现这些理念。韦尔奇坚信，通用电气上马的―六西格玛‖项目到2000 年全年会给公司增加50 亿美元的净收入。 在此之前，韦尔奇对80 年代风行的各种质量活动持质疑态度多年。他认为这些活动口号响， 效果差。之后，韦尔奇听老朋友，前通用电气副总裁劳伦斯 A.鲍思迪，津津乐道地大谈质量创新活动给他带来的收益。鲍思迪是在1991 年任联合信号有限公司首席执行官后，从摩托罗拉公司引进 ―六西格玛‖项目。他还介绍说因
23
此他的公司成本正在降低，生产力在提高，营运利润在不断增长。 1995 年6 月，韦尔奇邀请鲍思迪在通用公司执委会议(CEC)上向其高层管理层介绍分享他的经验。结果韦尔奇却未能出席改会，而这也是他唯一的一次缺席，因为他刚做完心脏手术正在家养病恢复。鲍思迪的介绍赢得了热情的评价，待韦尔奇8 月恢复工作时，他同意实施此项目。 ―六西格玛‖质量标准要求产品或服务过程的失误率低于百万分之3.4。而通用电气的运行水准仅为三至四西格玛，其与六西格玛的差距使公司每年由于低效率和滞后的生产力损失高达80 亿至120 亿美元。 然而，上马大规模的质量创新活动绝非小决策，因为这需要大量投资，让成千上万名员工接受严格的含有大量统计学方法的培训。要让这些质量创新理念在通用公司全面扎根，公司还需培训所谓的首席黑带，黑带、绿带，以便在公司推行贯彻相关的质量技术。 1995 年后期，韦尔奇发起了此创新活动，首期推出200 个项目和强化培训班，到1996 年扩大到3000 个项目和培训范围，到1997 年又推出6000 个项目和增大了培训。到目前为止， 此创新之举成就辉煌，远远超出韦尔奇的最初预期。去年，―六西格玛‖实现了3.2 亿美元的生产力增长和利润，比韦尔奇最初1.5 亿美元的目标翻一倍。今年，他期望通用电气从中获得约7.5 亿美元的净收入。韦尔奇自豪地说，―六西格玛‖如星火燎原，已遍及全公司， 正在改变着我们所作的一切。‖ 演讲沟通 每年元月韦尔奇召集公司的五百名高级经理在博卡雷顿开迎新年大会，而―六西格玛‖项目的成功则洋溢于今年的会上。在徐徐的海风吹拂下和棕榈丛林中，韦尔奇借此时机阐明公司的新年度规划，同时要表彰公司的新英雄。任何一位经理有幸应韦尔奇的邀请在此会上面对通用电气公司成就卓越的众经理做演讲，其荣誉在通用电气所特有的强烈更衣室文化内看就如同获得奥林匹克大奖一样。在今年元月会上，共有29 位经理获得此殊荣，他们大都热情地评价了―六西格玛‖活动。 当经理上台讲述他们如何采用新理念，从已精简的通用电气机构中还挤出了更多的利润时， 韦尔奇坐在会场下的第一排，不停地挥笔疾书，在他那淡黄的记事本写着什么。经理们接二连三地都阐述到质量创新活动是如何消减了成本和失误，提高了生产力，扩大了市场份额， 还裁减了新厂房新设备的投资需要。 但这并非仅仅是一个庆功炫耀的盛会。这种展示与演讲的惯例为塑料部门的经理们提供了一个交流平台，使他们能在通用电气的首府与其它部门的同僚们交换经验。正如哈德逊克劳顿培训中心一样，这个平台使―最佳的经验‖在通用电气的不同业务部门得到交流。即使在休会期间，灯泡或火车头的制作部经理，也常常会与汽车信贷部，或信用卡帐户服务部的经理切磋交流的。 韦尔奇很少会早走的。例如在一个深夜3 点时，他仍兴致勃勃，与20 位经理聊天，其中一半为迅速晋升的女性。但当晚重要的事件是当韦尔奇走上讲坛，面对聚光灯和摄像机所作的总结性的发言。他说，虽然通用电气刚刚完成了创纪录的一年，其净收益增加了13%，高达82 亿美元，然而，韦尔奇希望再创新高。大部分首席执行官都会在此时发表感觉良好的贺词，但韦尔奇却免去那些贺词。他提醒身边的人，公司在未来10 年将面临最为艰难的时期。在亚洲金融危机影响和通货紧缩流行蔓延的今天，我们决不能自鸣得意。 ―如果某位通用电气的经理在1998 年说，现在价格比我们预期的还低，而我们又无法迅速降低成本兑现我们的承诺，我认为，此托词是不能被接受的，是决不能被接受的，‖他像一位牧师高喊着。―此行为是不能接受的， 因为价格势必比你计划的要低，所以你最好从本周就开始行动。‖ 随后他要求通用电气的每个业务部把通货紧缩因素考虑在内，并于该月底前重新递交下年度预算。然而他马上又突然想到他们将如何解决此难题。―不要增加成本，‖他告诫道，―加速库存周转，加强收购项目，运用知识资本取代厂房和设备投资。提高价格决策的审批的等级， 决不轻易在价格上让步。 韦尔奇随后又抛出一个挑战。― 市场是会回报你们的，就像超级橄榄球赛回报其冠军一样， 就像奥林匹克赛回报其金奖得主一样‖，他说道。―我知道我有这样的运动员向我负责。你敢和我的团队对抗比赛吗？你为向你负责的每一个人感到骄傲吗？如果不是，你就不会取胜。你就不会赢得比赛的。‖ 当众经理们周五早上返回自己办公室时，一盘韦尔奇的讲话录像带已摆在他们桌上，随同附有针对他们团队的一份使用指南。 在一周内，750 份录像带以8 种语言的配音，其中包括华语、匈牙利语，分发到通用电气在全球的各区域部门。韦尔奇的讲话也在月底之前被多达15 万员工领会落实。 出其不意
韦尔奇的影响力是深广、频繁的，是独特的。―杰克似乎总在你身边，‖一位通用电气经理说。―如你干得好，你就可能比大多上市交易公司的首席执行官享有更多的自由；但是当某个业务部表现欠佳时，缰绳就会收紧。‖ 事实上，缰绳会时常收紧的。除了显而易见的活动——如一个两亿多美元的收购，一项如―六西格玛‖
24
