思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的，如日本松下公司的“七精神”：“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、适应形势、感恩报国”。美国国际商业机器公司的精神：“IBM就是服务”。
(二) 组织价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它的基本特征包括： 1．调节性
组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。 2．评判性
组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活作出好坏、优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。 3．驱动性
组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。
(三)组织形象
组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场所和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个方面：
1．服务(产品)形象
社会公众主要是通过企业所提供的产品和服务来了解企业的，是在使用产品和享受服务的过程中不断形成对企业的感性化和形象化的认识。因此，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。 2．环境形象
环境形象主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。整洁、舒适的环境条件不仅能够保证组织工作效率的有效提高，而且，它还有助于强化组织
的知名度和信赖度。 3．成员形象
成员现象是指组织成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，它是组织人格化的体现。组织成员整洁美观的仪容、优雅的气质、热情服务的态度，再加上统一鲜明的服装，既反映了个人的不俗风貌，也反映了组织的高雅素质，有利于在社会公众之中树立良好的组织形象。 4．组织领导者形象
组织领导者的形象是指体现在领导者的领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力的综合体现。 5．社会形象
社会形象是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣传自己的社会形象；另一方面在力所能及的条件下，积极参与社会公益活动，如支持教育事业，开展社区文明共建活动等。这样，就会使组织在社会公众的心目中更加完美，使之增加对组织的认同和理解。
三、组织文化的功能
组织文化作为一种组织系统，具有许多独特的功能，其中突出的功能有以下五个：
（一）自我内聚功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，朝着组织的共同目标而努力。
（二）自我改造功能
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，就会在不知不觉中做出符合组织要求的行为；倘若组织成员违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者自责，这时他就会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有某种程度的强制性和改造性。
（三）自我调控功能
组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束。它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，会使组织目标自动地转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。组织文化的这种软性约束和自我协调的控制机制，往往比硬性的规定有更强的控制力和持久力。
（四）自我完善功能
组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，随着组织文化的不断深化和完善，一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的发展。
（五）自我延续功能
组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等多因素的影响。因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能实现的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，组织文化也与其它文化具有历史继承性一样，一旦形成之后，也会有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且，不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。
四、组织文化的评价标准
关于组织文化的评判标准，目前还没有明确统一的方法，但经过学者们的初步研究认为，可以通过以下十个方面来评估组织文化，这十个方面包括：
1．个体主动性，它包括个体的责任感、独立性、灵活性等；
2．风险承受力，它是指组织能否激励员工不畏风险、积极进取、勇于革新；
3．方向性，是指组织能否确立明确的组织目标和期望值； 4．整体性，是指组织能否激励组织内各部门各单位协调一致； 5．上层支持力度，是指管理人员能否与下属人员取得沟通并给予支持协助；
6．控制力度，是指各种规章制度的数目多少，管理幅度的大小等； 7．认同感，指组织成员是将自己视为组织整体的一部分，还是仅视作
特定工作部门中的一员；
8．奖励制度，指奖励分配是基于员工工作表现，还是基于资历、偏爱等； 9．冲突承受力，指员工能否将冲突或批评公开化，并正确对待和处理； 10．沟通模式，指组织的沟通渠道是否仅限于正式的权力等级链。
上述每一条评价组织文化的标准都是随程度不同由低到高的连续区，如图3-3所示。不同的组织，在这十个连续区中的程度均会有所不同，从而形成各自不同的组织文化特色。
1．低 2．低 个体主动性 风险承受力 高 高 方向性 3．低 整体性 高 高 上层支持力度4．低 5．低 控制力度 高 高 认同感 6．低 7．低 奖励制度 高 高 冲突承受力 8．低 9．低 沟通模式 高 高 10．低 图3-3 组织文化的判定
五、组织文化对管理实践的影响
组织文化对管理行为有较大的影响。由于组织文化具有特殊的强制渗透功能，所以，它既是管理人员从事管理活动的依据，也是管理人员进行管理活动的限制因素。在一个组织中，管理的各项职能，如决策、计划、
