可以这样说，在立项之前正式进行可行性研究和提交可行性研究报告，是集团从企业家型管理向职业化管理过渡的重要标志。
第二阶段是从设计到报批和工程招标。设计质量评审不严和设计进度拖期是这一阶段存在的主要问题。工程造价主要是由设计决定的，这已经是房地产业的共识，从而，设计是一个成功的关键因素。某目前设计力量严重不足和设计管理较弱是一个应引起重视的问题。
第三阶段是施工阶段，其结束的标志是工程竣工验收。这一阶段持续的时间最长，占整个项目工期的80%，是影响工期和成本的主要阶段。这一阶段存在的主要问题是设计更改、资金供应不及时、工程拖期和验收准备工作参差不齐。某以往的工程实践表明，在多种影响工期的因素中，资金不能按时到位和部门工作不能协调同步是主要影响因素。从高尔夫三期工程起，开始实行项目经理制，这是集团管理上的一个重大进步。目前亟待完善项目经理的责权范围和激励机制。项目组到底应由哪些部门的人员组成？项目经理的职责和权限到底应当有多大？项目经理仅仅是被考核者，还是同时具有考核相关部门的权利？这些问题，我们将在后面的设计部分详述。
第四阶段是入伙和项目扫尾。前期工作留下的后遗症都会反映到这个阶段上来。国展苑的问题带有典型性，应当认真总结国展苑的教训。今后，有必要成立专门的小组，责成专门的高层领导负责项目的扫尾工作，务求干净利索，不留后患。
由以上的分析可见，明确划分项目流程的阶段，确认每个阶段的可考核结果和相关部门责任，设立控制点进行严格的考核，清清楚楚，利利索索地转入下一阶段，是提升某项目管理水平的关键。对此我们在后面还要详细论述。
5.3. 项目计划工作粗糙，项目成本核算和控制体系不健全，成本算不清，成本责任不落实，
财务计划和现金预算缺乏前瞻性。
我们在前面提到，为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘，屡屡发生因资金不能及时到位而停工的现象？我们的判断是，因为缺乏整体的计划性，包括项目工程计划、销售计划、融资计划和现金流量预算等，没有形成体系，公司的全部活动没有纳入一个系统性的整体计划。
某每个工程是有进度计划的，而且住宅项目并不复杂，搞过几个以后，对于什么时间
干什么，需要多少钱，哪个阶段是支出的高峰，某的高层领导心中都清楚。问题在于，当几个项目同时进行时，未来的资金需求和缺口，仅凭经验就很难准确估计了。调查中财务部门反映，目前只能作下一周的资金计划，这实际上是救火计划，是头疼医头，脚疼医脚，拆东墙补西墙。因此，正确的做法应当是，首先针对每个项目制定工程计划，在此基础上制定出支出预算、销售计划和回款计划，然后汇总成公司的总体资金计划，再辅之以融资计划，最后，经过综合平衡后编制出年度和分月度的现金流量预算，以此指导公司的各项活动。这套计划体系的建立和规范运作是非常必要的，是消除目前管理中的混乱的根本措施。当然，建立全面计划体系的任务以及各部门的计划工作质量和计划完成效果，应当纳入部门绩效考核体系，从而使之制度化、例常化。
当前存在的另一个严重问题是成本核算不清，成本责任不落实。
比起产品成本核算来，项目成本核算应当是相对容易的，因为诸如设计、施工和材料等大宗开支大多是外包的或外购的，而外包和外购又多是以招标方式进行的，成本是多少，很清楚，成本的发生很容易追溯，加上同时开工的项目不过两三个，怎么会算不清呢？当然，从全部成本费用的角度来看，企业管理费和销售费用等期间费用的合理分摊难度较大。问题的关键是根据什么标准分摊。简单的做法是按建筑面积分摊，这属于单因素分摊方法，其缺点是，单位面积造价低的项目成本增加的幅度要高于造价高的项目，显然这里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分摊方法，即目前国际会计界流行的作业成本法( Activity-based accounting )，总之，根据行业惯例并结合某的实际是不难把成本算清算准的。现在的问题是，成本核算在某高层是否引起了高度的重视。房地产业曾经是一个高利润的行业，这是造成一些房地产企业忽视成本核算的客观原因。从技术上看，房地产多是靠销售期房获得销售收入，因而从时间上看，收入与支出之间存在一定的时间差或错位，这会造成利润率较高的假象。一个项目的总成本往往要到项目真正扫尾后才能结清，但那时如果发生了亏损，就来不及补救了。
调查中我们形成了一个初步判断，工期可能是造成单位面积造价上升的一个关键因素。一般设计造价大多只估算到材料、工程和相关费用，没有充分考虑施工期间发生的企业间接费用。而这笔费用，目前集团每年的支出已近5000万元，约占当年销售额的13%左右。也就是说，像高尔夫二期这样的项目，应分摊的期间费用在7000万元以上。按两年半的计划工期计算，每年该项目应分摊3000万元的期间费用。由此我们可以粗略地得到一个结论：
工期每缩短半年，可以节约1500万元期间费用，单位面积造价可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，将多发生1500万元的期间费用分摊，仅此一项就会使单位面积造价上升200元。这还是保守的估算。
因此，集团当前亟待建立健全项目成本核算和控制体系，这应当纳入部门绩效考核指标体系中去。
5.4. 现行的绩效考核体系缺少对部门和流程绩效的考核，这使得职位考核流于形式，考核
体系没有聚焦在集团成功的关键因素上。
6. 理顺业务流程和组织结构以及设计绩效考核体系的思路
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项目工程流程 销售和回款流程 融资和财务核算流程 招标和预决算流程 人事和行政管理流程
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我们提出明确部门职责，其实就是明确部门的流程责任，包括流程的工作责任、质量责任、进度责任和成果责任。在此基础上建立的考核体系，也是一种面向流程的绩效考核体系。这样就把部门的职责和工作落实到核心业务流程上，也就是聚焦在企业成功的关键因素上。在某，部门主管历来都是对上级负责，员工对部门主管负责，新的管理体系要求建立流程的责任和权威，要求部门和全体员工都对流程负责。另一方面，部门和员工的权力是流程赋予的，他们有权直接要求其他部门和他人给予协作，因为这是流程的要求，只要部门和员工主动承担起流程的责任，他就具备了流程赋予的权威。
从对上级负责转变到对流程负责，从建立主管的权威到建立流程的权威，这是某管理上的一场革命。
? 基于流程的管理是一种团队式管理，它使得建立健全项目经理制势在必行，项目经理制将成为集团的基本管理方式
目前集团在高尔夫三期项目中已开始试行项目经理制，这是一个良好的开端，要坚持下去。眼下项目经理的责权还仅限于施工阶段，进一步还应吸收设计、物资、财务部门的代
表加入到项目小组中来，这样就把部门的项目责任落到了实处，同时也简化了项目经理的协调工作和扩大了项目经理的责任和权限。关于扩大后的项目经理制怎么运作，我们将在本报告的设计部分辟专题讨论。
? 在理顺核心业务流程和明确部门流程职责的基础上，建立基于流程的绩效指标和考核体系，最终形成项目一体化管理模型
7. 集团组织结构和部门分工的调整
我们在前面已经分析了集团现行组织结构存在的问题，概括起来，存在的主要问题是： ? 组织结构建立的依据不清晰
? 现行组织结构较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，而忽视
了协调机制
? 组织结构和高层领导分工的主线不清楚
组织结构和部门分工的合理性是贯彻战略、明确职责和建立公正的绩效考核体系的基础。因此，有必要对现行的组织结构进行适当的调整，重新明确部门的职责，建立起高效和简练的协调机制和牵制机制。
7.1. 核心业务流程体系与新的组织结构
组织结构建立的基本依据是“战略决定结构”，具体到某的实际情况，也就是按下述原则建立组织结构和部门分工体系。
1. 按核心业务流程主线建立组织结构和部门分工体系，明确集团副总既是职能领域分管负责人，又是核心流程的责任人 ( process owner )的角色，落实核心流程的最终成果责任。
2. 按流程主线把业务相近、协调配合关系密切的部门集中设立，以加强配合，减少协调；另一方面，把具有牵制或监控关系的部门分开设立，通过组织上的合理安排，形成规范的牵制机制，淡化人治，强化法制。
3. 新的组织结构和分工体系要能够支撑集团较长时期的扩张，可以在相当一段时期内保持稳定，从而有利于发育职业层管理团队，有利于形成稳定的管理体系。 按上述原则，经过重新调整的组织结构和部门分工体系如下：
